以责任为基础、以流程为导向的组织架构设计与梳理.docVIP

精品文档（可编辑） 值得下载 以责任为基础、以流程为导向的组织架构设计与梳理 组织架构来源于战略，同时又影响着战略。组织架构对于岗位职责的影响以及责任的确定，尤其是运营是否顺畅，战略能否最终落地等都具有决定作用。无论是职能型、事业部型还是矩阵等形式，都是纵向的在保证各职能完成的前提下而设计的思路，本文将从流程的角度对组织架构的设计予以分析。 作为初创企业来说，总是会从最基本的人、财、物来设计组织架构，比如行政部、财务部、人力资源部等，再根据业务发展的需要成立若干个业务部门。为保证初创企业的顺利运作，须通过市场化招聘的方式完成各主要职能人员的配备，合理地进行人员配置及调动员工的工作积极性。组织架构上一般会采用职能制的形式来设置。 因是初创企业，一般都要会处理相当多的外联关系，所以一把手经常会身处业务一线，开疆辟土，到处忙着“救火”，而公司内各管理层则是按照决策层的指示，开展跟进各项工作。此种架构的设计，必然会导致信息传递当中的失真，内部员工感觉不到一线工作的紧急性和迫切性，工作效率低下，只做任务不做结果。时间一长，员工就会形成如下的意识形态：“自己随便作决策，错了要自己负责，领导作出的决策，即使错了，也有领导顶着，不会怪罪自己，自己只要干好份内的工作，做好一个执行者，无过便是功的心态才是生存之本。” 因是职能制的设计，就会导致每个部门都只负责自己职责范围内的事，没有对流程负责的最终责任人。反而使许多工作即使做了很多，但又都被搁置起来，没有任何结果。试图通过绩效管理的形式来确定职责，也会徒劳。因为每件事情的完成，不代表整体会出现预想的结果。再加上初创期，各工作基本上是阶段性的，也会造成忙闲不均，为此，本文将从如下几个方面进行解析： 组织架构设计的观点 组织架构设计是指正式的责任体系，这种责任体系界定了组织中的关键职位，并且正式授予了确立目标、接收信息和影响其他人工作的权利。 公司战略 如上文描述，初创公司的战略意图很明显，就是确保项目能尽快步入正轨。 而根据战略的四个相关要素（图1）分析，这种设计责任体系是缺失的，管理层被动接受指示、只做任务不做结果就是明证；而且没有通过合适的考核标准将责任锁定，就出现了考核很难衡量的情况。这样的组织架构没有反映战略的需要，也就不可能保证筹备项目的运转实效。 组织架构设计杠杆 控制跨度：“我控制着什么资源去完成我的工作？” 责任跨度：“将使用什么评价指标来评价我的工作绩效？” 影响跨度：“我必须与谁互动以及影响谁以便实现我所负责的目标？” 支持跨度：“当我伸手向其他人求助时，我能得到多少支持？” 组织设计的最终目标是所有个人的关注跨度一致，以便使他们的工作有效地专注于战略的执行。而且对于每一个人和单位来说，对组织资源的供给和需求必须是平衡的，即： 再来分析如上组织架构的各项因素，由于各部门间的业务彼此是独立的，所以他们可以控制的资源是有限的、影响跨度也是较窄的。既然控制的资源有限，因而评价的指标也是有限，只能负责既定范围内工作的阶段成果（责任指标较少）。由于整个公司的组织氛围是开放的，各层级都愿意分享自己的经验，并且引入了部分市场化的专才，而且赋予了培养后备人才的使命，所以支持跨度是比较宽的。据此描述，可以绘制以上组织架构图中管理层的跨度： 为了测试组织的供需是否平衡，可以画两条线：（1）一条线连接控制跨度和支持跨度（资源供给）；（2）另一条线连接责任跨度和影响跨度（资源需求）。在一个设计处于平衡状态时，无论是在个人、单位还是公司层面，这两条线是相交的，也就是供给等于需求并且设计是恰当的。从以上图中可以看出，资源供给与资源需求之间是不平衡，如果按照以上的杠杆调整组织架构为： 将原有的管理层都成为了执行层，他们必须亲临一线体会外界环境的变化，与各相关外联机构互动，原决策层也成了他们可以动用的资源（控制跨度、影响跨度加宽）。对他们的考核是最终的工作成果（责任跨度加宽），而不像原先只是阶段性的成果，从而将责任锁定了在他们自己身上。而员工则可以根据自己的发展特长，选择不同的适合自己的各类项目。通过压缩管理层级及加大管理幅度，使组织的运营效率得以提高，使组织从拉动型转变为推动型组织。 锁定责任的根本，就是责任下移，让制造结果的人对结果负责。作为决策者，永远接受的是制造结果人提出的多种备选方案即选择题，而不是自己指示该如何做即主观题，这样才能夯实组织架构设计的责任基础。执行层的跨度也达到了供需平衡。 组织架构设计步骤（图2） 组织架构的设计（图2）是从公司的价值链着手，通过价值链的生成机制来满足客户的价值，而满足客户价值又需要通过流程的运作来实现，流程的载体恰恰是各业务动作的细分