从财务角度看精益生产.docx

一家工业传感器制造商启动了一项宏大的计划：建设精益企业，提高产品质量， 降低成本，改善客户服务。管理层的目标是消除所有不必要的成本， 在生产力和 效率方面超越主要竞争对手。在最初六个月里，公司的运营状况得到了大幅改善， 客户服务也有长足进步，公司效率的大幅提升使得参与生产的直接劳动力 （direct labor ）减少了。 但是，该公司CFO眼中的情形可大不一样。在最初的几个月里，她（根据 财务报表）看到成本并没下降。接下来的半年里，尽管生产力和效率上去了，该 公司的产品利润率却低于公司精益转型之前的水平。 CFO很困惑，这到底是怎 么了？ CFO和CEO已经准备放弃精益生产，回归以往的大规模生产了。 走精益路线的企业，在相对不长的一段时期内，公司可以缩短生产周期，降 低缺陷率，提高准时交付率。另外，对于原来依赖库存来应对市场波动问题，实 施精益后可以在整个供应链内明显降低库存水平。 理论上讲，此类改观会带来更 好的财务表现。从原材料到成品的生产周期缩短了。周期一缩短，原材料、在制 品库存下降。另外，周期的缩短使公司能够对生产的控制从原来的推动（先于客 户订单开始生产）转变为拉动（按客户需求生产），与此相适应的成品库存也会 持续下降。 随着三类库存的减少， 好消息”就是运营现金流明显充足了，因为不必要的 库存都已销售。坏消息”就是大部分成本体系中，固定成本都由财报期间生产的 产品承担。库存减少时，单位产品固定成本走高，也就拉低了利润。可以假设两 种情形。一种情形是，一天生产出一件产品，第二天回收货款；另一种情形是， 一天生产出一件产品，在仓库里存放 99天，第100天后回收货款。按照传统 的会计观，两者的成本相等。但实际上，传统的成本核算法存在一个致命的缺陷， 因为后一种方式丧失了将投入的材料款在 99天里反复活用的 利生利”的机会。 这个 机会费用”在管理会计学领域里是要考虑进去的，因为即使是同一金额， 进出账的时间不同，市场价值也会不同。企业应当意识到，忽视 机会费用”会带 来损失。另一方面，对应 机会费用”推行精益生产还会有 机会利润”企业通 过缩短生产时间，将多余的人、机器、空间资源找出来，在不增加固定费用的情 况下接受追加的订单。这也正是 20世纪70年代丰田公司在美国市场取得巨大 胜利的最为强大的武器。 21世纪的企业竞争是人、钱、物、信息、时间”的竞争，尤其以时间”的 竞争为核心。 丰田公司很早就意识到了这一点，并将 时间”要素统筹考虑进生产系统中。 在传统的会计理论里，一提到降低成本，人 们想到的就是减少材料费，降低劳 务费。因此，只有人或机器作业的加工时间才进入成本核算的视野。 而在丰田公 司，生产时间的范围则宽得多，从取得材料到制成产品，再到获得金钱收益，除 了加工产品的时间，产品停滞的时间（包括产品在各个生产环节的停顿以及库存 时间）也要纳入成本的考察范畴。传统企业在计算成本时，更多掐算的是加工时 间阳”而忽视了等待、搬运、库存等 阴”的一面。这些看不见的时间都会造成 浪费，影响反而更大，因此要以同等态度对待看得见的时间和看不见的时间。 之所以将产品停滞时间也纳入成本考察范畴，这是因为在财务学上 货币有 时间价值”它跟产品是否加工没有关系。简单来说，产品只要一停滞就会占用 资金，占用资金就会带来损失，这就是浪费的源头。在精益的世界里，单价乘以 数量的的二元成本观不能真正反映成本的构成，只有综合考虑生产时间的三元成 本观，才能反映成本的实际情况。 引入 货币的时间价值”这一概念后，大野的 生产过剩是最大的浪费”这些迥 异于传统会计理论的论断就不难理解了。 为了缩短换线时间把产品批量加大到所 谓的 经济型”需要提前投下一部分材料款。批量加大后，机器加工的时间也会 变长，真正急需的产品却迟迟出不来，因此需要进行额外的生产进度管理， 而这 会产生多余的管理费用。生产过剩还要增加仓管、防锈等保管费用，如果竞争对 手的新产品上市，库存就会陈旧，商品一旦滞销，全部相关成本都将难以收回。 还有，如果批量生产中有次品，就不能回收全部成本，进行修补还要再追加支出。 最后，为了填补以上发生的全部损失，还需要一定的流动资金，这又是一项资金 成本。因此，生产过剩实质上是一种 亏损生亏损”的形式，说它是七大浪费之首 （其余六项是指等待、搬运、不良品、动作、加工、库存的浪费），一点也不为 过。 在现实中，要让企业家们普遍认同生产过剩是最大的浪费”其实存在一定的 困难。因为在一般的企业，所有的间接制造费用都要分摊到产品，分摊一般以作 业时间为标准。如果作业时间不充分，就会出现分摊不足，单件产品的成本看上 去更高，相应的收益也会减少，而只有完全作业，才会有相对好的成本核算。因 此，这些企业如果采用精益生产，在由按计划生产转为按订单生产