如何降低员工离职率的几点思考(精).pdfVIP

如何降低员工离职率的几点思考在知识经济、信息化高度发达的当今社会,企业 对人才尤其是高端人才的争夺之战愈演愈烈。然而,在企业发展过程中,不可避免地 会遇到员工离职的问题。合理、有序的员工流动,能避免企业管理模式和思维方式的 陈旧和僵化,有利于新的观念和思想的引进和吸纳。但过于频繁的员工流动,则会增 加企业人力资源成本,影响组织的稳定性,不利于企业长期、持续地发展。 一、员工离职原因分析 导致员工离职的原因很多,这些原因的表 形式、重要程度、影响力度都各不相 同。究其本质来源,可以从个人的心理活动以及所引发的心理机制来分析。 根据马斯洛的“需要层次论”,每个人有五种层次的需要,即生理需要、安全需要、 社会需要、尊重需要、自我实 需要。任何一个层次的需要得到基本满足后,下一个 层次的需要就转变为主导需要。 赫茨伯格的“双因素理论”表明,个人与工作的关系是一种基本关系,该关系运作 有效与否取决于激励和保健两种因素。员工感到不满意的因素大多与工作环境或工 作关系有关(例如公司正确的管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安 定等,这类因素的改善可以预防或消除员工的不满,但不能直接 起到激励的作用,故称为保健因素。员工感到满意的因素主要与工作内容或工作 成果有关(例如工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等, 这类因素的改善可以使员工获得满足感,产生强大而持久的激励作用,故称为激励因 素。 结合上述两个理论可以看出,工作环境或工作关系属于保健因素,能给员工带来 基本的生活保障,实现员工个人基础层次的需求。工作内容或工作成果属于激励因素 ,能给员工带来成就感和受尊重感,实现员工个人对于社会需要、尊重需要、自我实 需要的满足。在此意义上,员工离职原因大致源于来自于企业和员工两个方面。 1.来自企业的原因 (1福利待遇。福利的完善与健全程度,待遇的公平与合理程度,都将影响到员工的 内心感受。员工如果长期认为内心实际感受与预期想法差异太大,就可能产生离职意 愿。 (2工作条件。工作环境恶劣,对员工的劳动保护措施欠缺,工作强度超负荷,工作 地点太远,难以实 工作与日常生活的平衡,也可能促使员工产生离职想法。 (3人际关系。上下级间沟通不利,同事间关系不好,人际关系复杂,勾心斗角,都容 易让员工疲于应对人际关系而导致身心疲惫。 (4领导方式。对领导的管理风格、管理水平不认同,领导对自己不赏识,怀才不遇 等因素,也会导致员工产生离职想法。 (5企业发展前景。认为企业没有发展前途,业内发展不好,市场占有率不高,客户 不认可,不值得自己为之努力奋斗。 (6员工自我发展机会。自我发展空间狭窄,晋升通道不畅,发展机会缺乏,企业不 重视对员工的职业生涯规划和发展。 2.来自员工个人的原因 (1家庭生活因素影响。家庭财务负担太重,或者家庭成员(如小孩、配偶、老人等 需要照顾。 (2个人自我追求和发展。员工个人有出国留学、学习深造或个人创业的意愿。 二、正确看待员工离职 离职率是考察企业内部人力资源状况的重要指标之一,它直接反映了人力资源 流动情况,也反映了员工对工作的满意度和企业采取的人力资源策略。 员工离职对社会、企业及员工本人都有积极和消极两方面的影响。通过保持适 度、合理的员工离职率,能为企业带来新的观念和思想,防止固有管理模式和思维方 式的僵化,有利于保持企业活力,这都是离职对企业发展的积极作用。 具体表 在以下几个方面: 第一,合理范围内的离职人数,可以促进组织血液的自我更新,保持员工队伍正常 的新陈代谢。 第二,由于员工离职带来职位空缺,促使管理人员重新配臵和补充人员,从而调整 和改善 有员工和工作、企业之间的搭配关系。 第三,为应对离职 象,管理人员会对 有管理模式、管理制度等进行思考和调 整,促进管理制度体系的完善。 但是,离职人数超过正常范围,会影响组织正常运营,增加管理成本,产生消极作用 ,尤其是骨干员工、核心技术人才、关键岗位人员的离职,甚至是员工集体离职,将会 带来严重的后果。 具体表现为以下几方面: 第一,员工离职使企业必须重新招募新员工和培训新员工,这就增大招聘和培训 成本。新员工是否胜任组织工作,是否能融入企业都具有不确定性,这些都是企业面 临的风险。