016、迅捷来自精简.docx

迅捷来自精简 精简源于自信 ——GE舵主韦尔奇的企业文化理念 为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在 硬件上，GE它主韦尔奇通过他著名的 数一数二论来裁减规模， 进而构建扁平化结构， 重组通用电气； 在软件上，则尽力试图 改变整个企业的文化与员工的思考模式。 韦尔奇看到： 如果你想让列车再快 10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一 倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改 变，就无法维持高生产力的发展。 变革之一： 做真正该做的事 韦尔奇在谈到企业领导的 忙碌与闲适时说： 有人告诉我他一周工作 90个小时，我 会说： 你完全错了，写下 20件每周让你忙碌 90小时的工作， 仔细审视后， 你将会发现其中 至少有10项工作是没有意义的 --- 或是可以请人代劳的 。 相比之下，我们就太喜欢 形式了：赞美勤奋而漠视效率 、追求数量而不问收 益 ，甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓 工作量来制定。勤奋对于成功是必 要的，但它只有在 做正确的事与必须亲自操作 时才有正面意义。我们不妨 勤奋之前 先问问自己：这件事是必须要做吗？是必须由我自己来做吗？ 那么在抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激 发他们的工作动机。 有想法的人就是英雄。 我主要的工作去发掘出一些很棒的想法， 扩张 它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一 手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。 变革之二：不断超越自我 韦尔奇又提出了一个 扩展的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。 扩展 的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时， 自己往往就会使出浑身解数， 展现 出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出 色。 年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环 境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞 他们，因为他们至少已经开始改变。 若是因为失败而受到处罚， 大家就不敢轻举妄动了。 原来在通用电气， 扩展性目标 只是一种激励的手段，而并非考核的标准。 变革之三： 更精简、更迅捷、更自信 精简、迅捷、自信 ，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。 韦尔奇坚信： 单纯意味着头脑的清晰和意志的坚定 。那么， 精简的内涵是什么呢？ 首先，是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的 5个 策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要 的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自 己的思绪整理得更清晰条理。 其次，是外部流程的明晰。 韦尔奇的办法是要求为各项工作勾画出 流程图 ，从而能清 楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然， 也可以理清哪些环节是可以被删除、 合并与扩展的， 使作业的速度与效率大大提高。 光速 和 子弹列车 ，是韦尔奇很爱用的词。 他坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去， 因为世界的 脚步 在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的 就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为 现在市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而 精简 的目的，正 是为了更好地实现 迅捷 。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的 组织则利于更快地决策。 对于自信，韦尔奇给予了极大的重视， 甚至他把 永远自信 列入了美国能够领先于世界 的三大法宝。他看到：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办 法就是放权与尊重： 掐着他们的脖子， 你是无法将自信注入他们心中的。 你必须要松手放 开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。