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全面预算管理在煤炭化工行业的应用现状及实施对策 赵少峰 摘 要：在煤炭化工企业转型升级的新时期，迫切需要运用行之有效的管理抓手来提升企业水平。全面预算管理作为一种系统性、统筹性的内部控制方法，可以通过全面、系统、科学合理的预算，使得企业的有限资源予以优化排列组合，使有限的资源最大限度的产生价值和收益。同时，通过实施全面预算管理，施行匹配的发展策略和发展战略，可促进企业高质量发展和可持续发展。以个体企业为实例，通过对其全面预算管理中的问题进行剖析，分析出管理提升具體对策和实施保障措施，从而使全面预算管理更有效的为企业管理服务。 关键词：全面预算管理;煤炭化工行业;应用现状;实施对策 中图分类号：F23 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.16.043 本文以河南能源化工集团倡导的全面预算管理为切入点，到贵州豫能公司各子公司就全面预算管理开展情况进行深入调研，对存在的问题及改进措施进行探讨，期望能以全面预算管理为抓手，促进企业经济效益的提升。 1 全面预算管理的目的及意义 全面预算管理是利用预算对企业各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。它是以市场竞争和预测为导向，以全员、全面、全方位、全过程监控为核心的一种系统管理方法和策略工具。全面预算管理是一种较为成熟有效的企业内部控制方法，其目的是企业利益最大化，以其作为实现企业战略、年度计划的重要抓手，全面预算管理的落地实施，对企业的稳健发展有着不可替代的作用。 2 当前全面预算管理问题分析 贵州豫能公司（以下简称“区域公司”）作为河南能源化工集团的权属二级单位，下辖煤炭、化工、机械修理等十余个独立法人单位。为加强企业内控管理，20XX年初，区域公司出台了《全面预算管理制度》，并按制度成立了预算机制，从公司顶层设计到基层单位编制操作，从生产到销售，从材料、设备购置到工程投入，规划了年度全面预算管理项目，绘制了目标路线图，初衷是要认真推行全面预算管理，以此提升经营管理，降本增效。但经过半年实施，效果并不理想，主要存在以下主要问题。 2.1 以计划代预算，拿指标当管理 公司财务部对全年收入、资金、运营成本等进行整体预算，年初公司将本年度计划的煤炭、化工、机械加工等单位的产销量、收入、利润、材料费、非生产性支出等指标下达各基层单位后，各单位将全年指标按月层层分解，形成月度生产经营计划，并以完成生产计划指标作为最终目标，以生产计划指标代替了全面预算管理。 2.2 管理意识薄弱，思想观念落后 子公司对预算的功能认识不清，重视程度不够，从思想上懈怠，从行为上应付。由于子公司主要负责人重视程度不够，走形式照本宣科，分管领导有应付思想，机械照搬公司文件下发了事，使得预算可操作性不强，子公司各职能部门敷衍塞责，一线区队、车间等部门负责人参与意愿低、执行难，基层职工不知情、不参与，最终造成财务部门孤立地做预算，使其功能被弱化，事前预算编制不准确、事中控制不到位，执行流于形式，事后仅对执行结果作月度数据统计和简单分析，不能形成全面预算评估报告，更无法为子公司高层管理决策提供依据，不能真正发挥预算引领管控的主导作用。 2.3 理解存在偏差，认识仍有误区 由于公司的全面预算主要体现为成本费用和资金管控，使子公司存在“轻全面预算，重资金预算”“全面预算=费用预算”“全面预算=资金预算（资金计划） ”“全面预算=财务预算”的认识误区。再加上将煤矿企业的安全、维简及折旧等专项资金与日常经营性资金混同，将日常经营性资金等同于项目投资资金，将有专项资金计划等同于有对应的配套资金，特别是个别子公司经营资金困难，无正现金流，仍以保证安全、影响生产为由，继续向区域公司申请各种配套专项资金并要求尽快落实到位，造成公司无法按照年度、月度既定的预算计划执行，使得原在计划内一些重点在建工程、固定资产类资金无法保障，进而影响公司整体战略部署和生产经营计划顺利实施。 2.4 管理行为粗放，忽略过程控制 制度的生命力在于执行，执行不到位，管理就是一句空话。当前子公司仅以完成区域公司下达的月度产量、收入指标作为最高目标，而选择性地忽略成本投入，忽略源头管理、过程控制，忽视对井下采区布局、巷道设计、施工工艺、新技术新材料运用，放松对原煤单项消耗、人工、电力、修理等各类成本费用控制，某些投入甚至不计代价;致使子公司预算制度形成摆设，执行走过场，预算管理机构有名无实，缺少过程控制或流于形式。 2.5 管理工具单一，技术手段落后 公司预算推行时间短，业务管理工具单一，