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企业成熟度模型 成熟度模型 流程成熟度模型 （BPMM ）是企业在流程管理规划设计、管理应用、保障机制、理念 文化等方面水平的综合反映，是用来评估企业流程管理现实情况的常用工具。流程成熟度模 型共分为五个阶段： 流程成熟度模型 第一阶段：管理制度化 在这一阶段，企业基本上没有流程概念，一切以制度为指导，保障业务操作。按制度办 事是企业制度化管理的根本宗旨，企业通过各种制度来规范员工的行为。员工更多的是依据 其共同的契约即制度来处理各种事务，而不是以往的察言观色和见风使舵，这使得企业的运 行逐步趋于规范化和标准化。企业依靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管 理。 制度化管理阶段企业组织架构依靠职能建立。强调个人特长和单兵作战能力。岗位设置 不明确，因人设岗，依靠能人。企业的绩效考核依靠三张表：资产负责表、利润表、现金流 量表，只关注财务层面的指标考核，因此使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益。 公司绩效依靠财务报表进行考核，员工绩效主要根据领导的主观经验及判断。 第 1 页第 1 页 企业成熟度模型 那么在这一阶段企业都存在哪些问题与挑战呢？首先，管理制度臃肿、不健全；制度管 理未体系化；经验管理占有较大比重；管理制度不科学，难以执行落地；其次，业务操作主 要依靠经验及师傅带徒弟的模式，一些操作经验或技巧只能通过人教人的形式进行传递，有 很大的局限性。 第二阶段：部分流程化 目前，国内大部分企业处在这一阶段，企业对流程有了一定的认识，一些核心业务实现 了流程化。随着 BPR 理念在中国的引入，一些勇于创新的企业开始了 BPR 之路，他们聘请 专业的咨询公司和实施团队对企业内的关键业务流程进行梳理、诊断及优化 （主要关注部门 内部流程，未考虑跨部门的流程），对于带有表单及可量化的业务流程，使用信息化工具对 流程实现固化。企业内部的质量管理、内控风险管理、知识管理等众多管理体系各自为政， 每个主管部门都有一套自己的业务流程，同一个业务，在不同部门的管理体系里的流程描述 是不一样的。 流程的表现形式也是多种多样的，没有一个统一的标准而言，难以形成科学规范化的流 程图。常见的有：epc ，泳道，逻辑关系等。第二阶段的组织形态表现为从职能化向扁平化 发展。企业管理层次减少,控制幅度扩展；适应市场变化的能力大大提高。分权管理成为一 种流行趋势，优秀的人才资源更容易成长。 企业的绩效考核模式从业务部门层面制定业务 KPI 指标。KPI 指标与 IT 系统集成，实现 了系统自动取数。 第二阶段还没有专业的 BPM 管理软件。流程以电子文件的形式存储，可以流通共享。IT 应用系统零碎，支撑单点功能。 IT 信息化的出现，使企业业务蓝图中的数据及表单集中管 理，实现业务自动化，达到流程优化（MIS,MRP,ERP）。 企业发展到这一阶段，只是管理道路上万里长征中的迈出的第一步，前面还有很长的路 要走，依然面临着许多问题和挑战。从管理模式上分析，最具有代表性的是 BPR 概念的引 入，使企业对流程有了错误的认识，认为 BPR 是灵丹妙药，BPR 能给企业带来立竿见影的效 果；或者认为流程管理是一劳永逸的事情，设计好之后企业就可以一直使用。从管理体系上 看，这一阶段的制度与流程还是两层皮，制度条例与流程活动之间没有集成，流程和制度需 要用户单独查看。从组织结构分析，从传统的组织形式向扁平型组织转化，面临一些制约因 素，如：组织扁平化要求管理者素质的提高；组织扁平化要求 IT 技术的支持。所以，组织 结构的扁平化是一项长期的、艰苦的重大变革，牵涉到的人多面广，因此要有计划地、有层 第 2 页第 2 页 企业成熟度模型 次地、有步骤地推行方可见成效。从绩效考核模式分析，因为这一阶段流程体系的不完整， 从而使绩效考核无法落实到员工层面，系统取数的准确性和真实性也值得考虑。从信息化工 具的角度来看，此阶段电子化的流程缺乏维护，无法系统化的进行管理；因流程的不完整性， 对提出的 IT 需求缺乏合理