五金制品企业薪酬标准体系设计案例岗位绩效制.docVIP

第二章 五金制品企业薪酬体系设计案例 【用户背景】 某企业成立于1986年，最初只是一家一般国有企业，产品仅限于中国销售。经过几次改革，现在该企业已成为亚洲最大花园工具制造商，企业规模也由原来几十人发展到现在几百人，但企业管理尤其是人力资源管理仍沿用国企老一套，管理方法已不能满足市场竞争要求。 【现实状况分析】 经过深入调查研究，柏明顿企业发觉该企业在薪酬体系及人力资源管理方面存在以下问题： ●因为薪酬等级过少造成职员晋升渠道很窄，很多职员已经几年没有涨过工资。 ●因为国企中论资排辈做法造成同工不一样酬现象普遍存在，使得职员对薪酬内部公平感比较低。 ●人力资源管理方面其它问题：企业很多部门未设置步骤关系，即使有了少部分步骤关系，但每个步骤衔接不严密，操作措施不具体；辅助职能部门不能为业务部门提供强有力支撑；缺乏科学绩效管理体系。 【处理方案】 ●建立绩效型薪酬体系，在进行薪酬等级设计时以多等多级方法考虑职员晋级加薪渠道。 ●薪酬设计以岗位评价为基础，并考虑职员个人能力和特征，如学历、工龄、职称等。 ●人力资源管理其它配套处理方案：明确各部门工作职责及对应工作步骤；设计部门及岗位绩效考评指标，强化辅助职能部门对业务部门支撑作用；建立绩效管理体系并和薪酬挂钩。 【实施效果】 以岗位评价为基础绩效型薪酬设计，满足了职员晋级加薪需求，平衡了新老职员之间利益，提升了职员对于薪酬公平感和满意度，职员工作主动性和热情有了很大提升；新步骤实施很顺利，部门之间需配合事项能立即完成。十二个月后，该企业年产值即比上十二个月增加了50％以上。 薪酬管理制度 一、总则 1、目标 (1)建立一个以岗位为基础，以工作绩效考评为关键正向激励机制； (2)把职员薪资收入和岗位责任、工作绩效亲密结合起来； (3)实现薪资管理和分配制度化、规范化。 2、适用范围 (1)本制度适适用于本企业以下人员： →总监、总裁助理、部门经理、主管、班组长等管理人员； →财务、秘书、文员等行政服务性人员； →各类技术人员和非日薪制品检人员； →保安、食堂工、司机、仓管等后勤服务性人员； →非计件工资作业人员。 (2)以下人员仅适适用于工龄工资和福利津贴部分： →日薪工资人员； →计件工资作业人员。 (3)本制度不适适用于本企业以下人员： →总裁、副总裁； →非企业直属外联人员。 3、管理职责 (1)总裁 →依据企业战略发展计划，提出本制度制订和修正标准，和本企业收入分配标准方案； →组织讨论并同意本制度实施。 (2)人力资源部 →负责组织本制度修订和实施过程中解释，负责本制度实施和监督； →负责依各部门上报考勤、考评等资料，计算职员工资和奖金； →拟订薪资年度预算，提出职员薪资调整议案。 (3)财务部 →负责对人力资源部提交职员工资表进行复核、扣项并最终发放薪资。 二、薪资结构 1、薪资划分 (1)依据企业性质，本企业薪酬体系采取以岗位标准工资为主体结构薪酬制度。 (2)基于激励需要，将薪酬体系划分成固定工资和浮动工资两大部分。固定工资包含岗位工资、学历工资、工龄工资和福利津贴：浮动工资包含绩效工资、加班工资和年底奖金。 (3)基于岗位价值设定是岗位标准工资(由岗位工资和绩效工资组成)；基于个人价值设定有赔偿性工资(包含学历工资、工龄工资、加班工资和福利津贴)和奖励工资(即年底奖金)。 (4)岗位工资、绩效工资、学历工资、工龄工资、加班工资和福利津贴共六个项目组成月薪资总额。 2、岗位标准工资 (1)岗位标准工资是基于本企业性质并考虑人员发展原因设置岗位标准酬劳。 (2)岗位标准工资=岗位工资(60％)+绩效工资基准(40％) (3)岗位标准工资分A、B、C、D、E、F共6等。A为最高等，分10级：B—E等，每等分12级；F为最低等，分14级。薪资等级中1级为最高等级，数字越大，等级越低(见附件1《标准工资薪等薪级表》)。 3、绩效工资 (1)绩效工资表现职员在某一考评期内工作成绩，以职员考评评定确定等级结果为依据，确定绩效工资额。 (2)绩效工资分A、B、C、D、E共5等，A为最高等，C为绩效工资基准，E为最低等。 (3)绩效工资等级计算标准(设绩效工资基准为N)： (4)在绩效考评实施前，统一按C等绩效工资和岗位工资组成岗位标准工资进行定薪。 (5)绩效工资额由职员在考评期内考评评定结果(分A、B、C、D、E五等)定，考评评定结果由考评得分根据要求等级分布百分比(见下表)强制确定，具体要求见《能力测评标准表》(附件3)。 →设全企业参与绩效考评人数为150人。则： A等绩效有15人，为得分排在前面15位； B等绩效有30人，为得分排在第16～45位； C等绩效有60人，为得分排在第46～105位； D等绩效有30人，为得分排在第106～135位； E等绩效有15人，为得分排