娃哈哈多元化：从错误走向错误.pdfVIP

娃哈哈多元化：从错误走向错误 来源 : 河南亦锐营销策划 10 年前的娃哈哈童装，前几年的娃哈哈爱迪生奶粉， 2012 年的娃欧商场，到如今的白酒，娃哈哈的 多元化之路一错再错，义无反顾。 大错之白酒之路 2013 年 11 月企业界重磅新闻：娃哈哈集团投资 150 亿元，高调宣布进军中低端白酒业， “领酱国酒 ” 即将上市。无论宗庆后如何高调、如何壮志雄心，老骥伏枥，其领导下的娃哈哈挺进白酒之路，注定坎坷 曲折。 相对于曾经畸形迅猛增长如今拐头持续向下的高端白酒市场，中低端白酒的市场需求比较稳定，但 竞争越来越惨烈。目前第一和第二阵营的白酒品牌都在倾力进军中低端。不幸的是，娃哈哈进军的恰是即 将大洗牌的中低端白酒领域，更不幸的是，娃哈哈除了有钱，其他什么优势都没有！ 没有渠道优势。娃哈哈貌似强大的饮料联销体系无法嫁接到白酒业，联销体的本质是买卖自由独立 经销商制，而不是服从命令听指挥的营业部 /子公司制。更何况，白酒和饮料的主渠道截然不同，白酒的 主渠道是餐饮，这恰恰是娃哈哈饮料联销体系的弱项！以己之弱攻敌所长，胜算几何？ 没有运营优势。白酒和饮料虽然都是液体，但是企业运营和顾客消费模式大不相同。饮料保质期 短，白酒没有保质期；饮料单价每瓶数元钱，白酒动辄上百元；饮料自己喝，白酒是一群人喝；年轻人是 饮料消费主流，白酒消费主流是中年人及老年人 …… 娃哈哈擅长的 “快决策快营销 ”、 “海陆空整合传播 ”等 优势无用武之地！ 无人才优势。任何项目的成败由操盘人决定，宗庆后是饮料业经营大师，不等于是白酒业经营大 师。财大气粗的娃哈哈本可以重金引进白酒业高级操盘手，但是基于娃哈哈 “家文化 ”的坚持，基于娃哈哈 无职业经理人生存的土壤，基于宗庆后先生一贯的亲力亲为，宗庆后必然会让自己的饮料业子弟兵运营 “领酱国酒 ”的销售。 娃哈哈历史上曾经推出 “关帝酒 ”、 “百花露酒 ”，曾经代理销售过法国葡萄酒，都大败而归，这次会有 例外的可能吗？ 再错之零售之路 2012 年宗庆后同样高调宣称：娃哈哈要投资运营国际精品商场、儿童专用商场及集吃喝玩乐为一体 的城市商业综合体。可惜其首个试点 —— 位于杭州钱江新城的娃欧商场开局不利。 在电子商务爆发性发展，传统商业巨头人人自危忙着转型的大时代背景下，宗庆后为什么还信心百 倍，逆势而动战略性投资零售业？ 贵为传统饮料制造业的巨头，娃哈哈仍然受各大商场进场费、条码费、开店费等名目繁多巨额费用 的 “剥削 ”，抗拒 “剥削 ”，降低成本 —— 这是宗庆后进军零售业的初衷。 宗庆后自认为的优势有：资金优势，这毫无疑问；成本控制经验优势，娃哈哈持续成功的秘密之一 就是总成本领先战略；政府及地方关系优势；影响力优势，凭借娃哈哈的实力和宗庆后中国首富的身份， 各路合作伙伴各怀目的不请自来等。固然，这些优势有些道理，但是相比于外部威胁和竞争劣势，这些优 势如蚍蜉撼大树，可忽略不计。 电商对传统各类零售业颠覆式的冲击肯定会出乎 68 岁老人宗庆后的预料，沃尔玛、百安居频频关 店，苏宁电器更名为苏宁云商，银泰百货转型 …… 传统零售业已是各界公认的夕阳产业，即便是宗庆后很 看好的三、四线城市商业综合体也已经日渐过剩，娃哈哈进军零售业的时机真不是时候。 隔行如隔山，零售业与制造业经营管理截然不同：企业文化，组织构架，流程管理，人力资源等， 无空降兵生存土壤，无多元化集团管控模式，无成熟零售业运营团队，面对沃尔玛、家乐福、特易购等零 售巨头，挑战万达、华润、保利等城市综合体运营的强劲对手，不知宗庆后优势何在？ 多元经营之误 遥想 2002 年，娃哈哈多元化经营元年，宗庆后进军童装市场时豪言壮语： “娃哈哈童装 3 个月内组 建 2000 家加盟连锁店，年销售额突破 10 亿元。 ”10年后，娃哈哈童装年公开销售额只有 2 亿元，而且已 经多年徘徊不前，真正的鸡肋。 回想 2010 年，娃哈哈爱迪生奶粉上市，宗庆后宣称要冲刺年销售额 100 亿元， 3