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末位淘汰制那么多人反对 为什么华为和阿里坚持用 这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密 末位淘汰制是由通用电气发明的。通用电气前CEO杰克·韦尔奇美其名曰：活力曲线。韦尔奇认为，这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。 活力曲线把人分为A、B、C三类，并按照20:70:10的比例区分出来，迫使管理者作出果断的决定。 GE公司每年都为所有高层管理人员分类排序，要区分出哪些人是属于最好的A，大概占20%；哪些人是属于中间的B，占比70%；哪些人是属于最差的C，占10%。在一个公司里，A是要千方百计留住的，而C通常是被淘汰的。 在通用，A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。 他们拥有“GE的4E领导能力”：充沛的精力（energy）；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对是非问题做出坚决的回答和处理；最后一点，能坚持不懈地执行（execute）他们的承诺。 韦尔奇认为，“4E领导力”是由一个P，即激情（passion）联系起来的。正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素，它将A类员工和B类员工区别开来。 B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键，公司会投入大量精力来提高B类员工的水平，帮助他们进入A类队伍。 C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使别人的目标落空，而不是实现目标。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。 “区别”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。做出这样的判断并不容易，也并不总是准确无误。可能会让公司错失几个明星或者后起之秀，但是造就一支全明星团队的可能性却大大提高。 然而，区分仅仅是活力曲线的第一步，接下来需要奖励制度来支持——调整工资、分发股票期权，以及提供更多的职务晋升机会。 通常，A类员工得到的奖励应当是B类的两三倍，还能得到大量的股票期权。对B类员工而言，公司每年要确认他们的贡献，并提高其工资，大约60%～70%的B类员工也会得到股票期权。至于C类员工，则什么奖励也得不到。 在韦尔奇看来，这种制度，像任何其他制度一样，也有它的缺点。确定A类员工是一种管理上的乐事，每个人都喜欢做这种事；确认和奖励中间70%的有价值员工也没什么困难。但是，处理底部的10%却要艰难得多。 一般新上任的经理第一次确定最差的员工时，不会有什么太大的麻烦。但到第二年，事情就困难得多了。第三年，则成了一场战争。 到了那时，那些明显最差的员工已经离开了团队，很多经理就不愿把任何人放到C类里去，他们已经喜欢上了团队里的每一个人。到第三年，假如说他们团队有30人，对于底部的10%，他们经常是连一个都确定不出来，更别说3个人了。 所以，通用公司的经理们会想出各种各样的花招来避免确定底部最差的10%。有时候，他们把那些当年就要退休或者已经被告知要离开公司的人放进来。有些经理甚至干脆把那些已经离职的人列在最差员工的名单里。有一家公司更甚，他们把一位在评估会前两个多月就已经去世的员工确定为底部的10%中的一个。 这是一项很艰难的工作，没有哪个领导人愿意做这种痛苦的决定。我们一直面临着激烈的反对意见，甚至是来自公司里最优秀员工的批驳之词。领导人试图亲自去解决这个难题，并时常感到内疚，因为自己还不够严厉。但对于任何一种想逃避的冲动，都坚决把它压下去。 有些人认为，把我们员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。 先让一个人等待着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。 活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。 阿里：晋升、奖励、激励都与“2”有关 阿里的271是由马云请来的第一个CEO关明生帮助建立的。关明生来自通用，深受韦尔奇的影响，他把这种理念深深植入到阿里巴巴绩效管理中，建立起完善的价值观体系。 当这套东西来了以后，马云很巧妙地在外壳上套上了一层套，这层套叫武侠文化。但阿里这套东西是非常国际化和西方化的，并不是大家想象中这么本土。 271既是纵向团队的271，也是横向同一级别的271。如果副总这个级别有10个人，那也得很明确谁是副总中最优秀，表现最