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煤炭企业人力资源精益化管理的实践与探索 摘要：煤炭企业人力资源精益化管理，是实现煤炭企业人力资源由传统管理向现代管理转变的必经途径。文章从精益化管理的概念和起源、实施的意义以及如何实施精益化管理等方面进行阐述。 关键词：煤炭企业，人力资源管理，精益化 煤炭企业人力资源精益化管理，是实现人力资源由传统管理向现代管理转变的必经途径。目前煤炭企业人力资源管理仍存在比较粗放，管理基础薄弱、规划流于形式、人才储备不足、绩效考核不科学、管理体系不健全等问题。坚持人力资源精益化管理之路，借助第三方平台优势，实现企业降本增效。积极构建人力资源精益化管理体系，树立人力资源精益化管理意识，打造专业化人才队伍，通过高效率、高质量、低成本的管理模式达到经济效益的最大化。近年来，山西焦煤人力资源公司（以下简称“山焦人力”）围绕煤炭企业人力资源精益化管理进行了探索与实践。 一、精益化管理的概念和起源 精益化管理源于精益生产，精益化管理的理论体系和管理架构是建立在管理会计学基础之上的。丰田公司创始人经过近20年的不断探索和改革，建立起一个以减少浪费为主要特征的小批量、多品种、低消耗、高质量的生产管理系统，以消除浪费、降低成本为目的，以准时化和自动化为支柱，以标准化为依托，借助“5S”“看板”等工具，摸索形成了一套生产管理模式。应用这种生产模式后，丰田汽车产品成本大大下降，产量提升，市场份额稳步上升。随着经济的发展，精益管理由开始在生产系统的应用，逐步延伸到企业的各项管理环节和领域，也由最初的生产业务管理方法，拓展为战略管理理念。精益化管理通过提高目标顾客满意度、降低商品成本、提高质量、加快资金流转速度，使股东价值实现最大化。它要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”，以经济效益为核心，以最小的投入，包括人员、资金、物资以及空间和时间的占用，创造出尽可能多的价值，为市场提供新产品和优质的服务。 煤炭企业要想抓住有利时机实现转型发展，人力资源精益化管理尤为重要。在实施过程中要把握好精益化和精细化的区别，精细化主要是注重过程和细节，突出质量的控制；精益化管理是精细化管理的提升，主要是突出效益。精益化管理在操作过程中要应用好管理会计的方法，如成本性态分析与变动成本法、本量利分析法、全面预算法、业绩评价与激励法等。 二、实施精益化管理的意义 （一）煤炭企业提升竞争能力的需要 在市场发生逆转、盈利空间缩小的形势下，质量和成本是关系煤炭企业生死存亡的关键竞争因素。煤炭企业要改变以生产为中心、以增加产量来增加收入的旧观念，要变革管理手段，树立创新驱动、管理优化提效的新理念，改变粗放经营管理方式，挖潜增效。 （二）煤炭企业变革管理方式的需要 随着煤炭产业升级、产品结构调整步伐加快，煤炭企业的资产结构发生了重大变化，激烈的国际化竞争对企业内部管理提出了新的要求，企业必须以全局视野、精益思维、战略管控等推进人力资源管理工作，以先进管理模式、科学决策程序、有效信息沟通和高效系统执行，实现有序、高效运转。 （三）煤炭企业提高效益的需要 精益化管理从企业生产经营全局出发，以量化、可控的指标明确岗位职责和工作目标，对影响工序效益和质量的人员、材料、方法、环境等因素进行精确地测算、统筹控制，从而使生产组织过程中的人流、物流、资金流和信息流达到最佳组合状态，做到生产流程科学、规范、顺畅，生产环节紧凑、精干、合理，最终实现效益最大化。 （四）深化煤炭企业文化建设的需要 精益化管理，更重要的是煤炭企业文化理念的变更。变更方法和思路要渗透到企业管理制度和操作流程中，企业的形象和员工的行为规范要体现出新的文化价值，体现企业文化的感召力、凝聚力和创新力。使企业文化转化为员工创造价值的自觉行动。 三、山焦人力资源精益化管理的实践与探索 （一）采用灵活用工方式降低用工总量 实施精益化管理，在煤炭企业劳动用工方面必须增强效率和效益意识，创新用工方法，树立全新的人才理念，挖掘人员潜力。要重点关注成本、效率、效益等指标，最大限度降低人员总量，改善人员结构，以岗设人、人岗匹配、人员精干，达到员工工作积极性高、岗位工作量饱满、各岗位环节衔接有序。要树立“不求所有、但求所用”的思想，对于煤炭企业普通岗位的缺员，可由山焦人力负责实施派遣和提供，这些人员与山焦人力签订劳动合同，解决了员工“能进不能出”的问题；由山焦人力实施人才派遣、借用等用工方式，满足煤炭企业的用人用工需求，减轻了人员包袱。实施市场化用工、契约化管理、社会化退出，各单位根据订单的多少、生产任务饱和与否来灵活调整用工，各单位用人不养人，实现提高劳动效率，经济效益最大化。煤炭企业不以是否管理人事档案来区分固定工、正式工、临时工等身份界限，真正实现国有企业员工由“企业人”向“社会人”的根本转变。 （二）创新管理方式实现效率效益最大化 服务外包是指煤炭企业将非