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项目管理十大流程 只要流程界左淸晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的 发展，首先要关注十个关键的流程。 一、 生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划岀了淸晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是 协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生 命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的 变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方而而。大项目的 阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度髙。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系 统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确左，而由公司为所有项目设泄。采用与否，苴实项目团队没有太多选择。 公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的 作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能岀现问题的地方争取正面效应。 二、 项目定义 沽晰的项目描述决宦了你的项H控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行 描述，你要对你的项目进行书而定义，让项目各方和项目组随时参考。 项目立义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的 共同点在于，项目主管方和其他相关各方而从上而下地传达了他们对项目的期待。淸晰的项目泄义还包括以下方面: 项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） 项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） 3?使用中的信息或客户需求 对项目范围进行泄义，列出所有预期的项目成果 成本和时间预算目标 重大困难和假设 描述该项目对其他项目的依赖（寻求同步支持） 高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方而获得认可，进而生效。 三、 合同与采购管理 不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一泄普 颯适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。 在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同尼草经验并可以帮助你的人。 建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细盯到位, 所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录 这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目泄义信息一泄要包括在合同之内，相关责 任及早确立。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。 四、 项目规划、执行、跟踪 作为项目领导，通过制左有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方而的支持，进 而在项目内全而推广。 让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范国地鼓励 参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯上的时候，项目很快就从他 们的项目”变成我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心 的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更 加轻松。 五、 变化管理 技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方而启用 有效的变化管理流程。 解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接 受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。 审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有淸晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不淸不楚，该 提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要 多打几个问号，因为提案人也许不能全而地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题, 打回去并要求关注具体的业务形势。 最后，如果不接受某变化提案，一左要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等苴他相关因素所受的 影响，进行合理的估计。 六、 风险管理 风险管理的流程能让你制左岀全而的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解