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117岁的青啤一直都这么能“打”吗 曹亚楠 自疫情暴发以来，企业的利好消息并不多。青啤应该算捷报频传，在几个电商节都位居销量榜单，股价也创下1993年上市以来历史最高收盘价格纪录。117岁的青啤看起来还很能打，历史上的青啤一直都是这样顺风顺水吗？ 显然不是。百年企业领跑各个时代的难度比中小企业要大得多，这需要不断调整船头，找寻更合适的航线，并在不同的生态环境中始终找到属于自己的位置，和每一个时代的参赛者竞争。 浅滩试水找感觉 在青啤从业近30年的员工称，青啤人认为青啤的今天得益于几大重要决策。 在重要决策之前，也有过一些浅滩试水。 诞生于1903年的青啤，是中国最早的啤酒企业之一，在国际享有一定的知名度。到了20世纪90年代，国外啤酒品牌大举进入中国抢占市场，中国本土啤酒企业如雨后春笋破土而出，成长迅猛。当时啤酒厂达到800余家，全国啤酒产量从1978年的40.4万吨升至 1992年的1005万吨，啤酒行业的生存环境发生了较大的变化，再加上长期受计划经济体制的影响，青啤面临了前所未有的挑战。 为适应新的生存环境，青啤开始了大刀阔斧的改革，这里有几个标志性的事件值得梳理。 1993年，青啤开始了股份制改造，对比同一时期的啤酒企业不算晚，如燕京啤酒是在1996年开始的股份制改革。青啤按照现代企业制度试行了产、供、销的“六统一”，即统一生产计划、统一商标管理、统一成本核算、统一质量控制、统一经营销售、统一投资决策。 同时也开始探索扩张之路，在1994年和1995年分别收购已经成规模的扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒饮料总厂，但收效不佳。青啤年利润从1993年的2.6亿元下滑到1996年的8500万元，市场份额逐渐减少。 从一个事件中，可以看出青啤的调整比较匆忙。青啤接手扬州啤酒厂后，就开始在该厂生产青岛啤酒，但“没有了崂山泉水，怎么能生产出青岛啤酒”？青啤因此被诟病，品牌的扩张有速度但没有战略。 1996年1月，青岛啤酒销售公司成立，这在后来被认为是青啤进入市场的标志，青啤也被称作“最后一个进入市场经济的企业”。 青啤發力，调整了市场营销策略，从主打星级宾馆和高档市场、主营中高档产品改为高中低档全布局，想先抢回被崂山啤酒占去了70%的青岛市场，然后站稳山东。 开启“大名牌战略” 青啤人认为真正让青啤找准方向的是“大名牌战略”。 做大做强 1998年是青啤发展史上重要的一年，公司决定实施“大名牌”战略，意在通过“名牌带动式”资产重组，低成本、高效益去扩张，用名牌做大企业、做大市场，以求达到做大做强的目标。 这个时期，企业形成了“青岛啤酒系列产品”，一方面是满足不同消费层次需求，扩大市场占有率和品牌影响力； 另一方面是为了防范品牌延伸带来的不利后果，并购的企业以青啤系列品牌的形式出现，避免再发生与扬州啤酒类似的事件。 大名牌战略确实为青啤带来了突破性的发展，1999年，企业产销量在全国率先突破100万吨，到 ，青啤并购了47家啤酒企业，在全国17个省市拥有啤酒生产企业，全国市场份额由2%增长到12.8%。 但做大做强带来的负面影响也显露端倪，青啤的利润率并没有提升。因为当时的啤酒产业竞争已趋于激烈，青啤收购的企业中除了个别属于大企业，比如上海嘉士伯，其他大多是生存能力非常微弱的小企业，收购后要花费高额成本进行改造和管理，短时间内也就谈不上利润率了，品牌形象也因此受损，这是青啤历史上的一大转折。 做强做大 ，青岛啤酒选择延续和调整大名牌战略，从做大做强变为做强做大。这一次，青啤放缓了扩张的步伐，将重心放置在内部整合上，进行市场、品牌、财务等多个层面的整合，在生产上加强主品牌产品的力度，先从内部调整实现做强做大。 在扩张并购方面的调整就是，不再以快、狠为标准四面出击，而是精准选择有大城市市场做腹地的经济发达区域，利用市场空白点和战略要点去扩张，呼应现有的市场布局，加强各个局部的竞争优势。 ，青啤营业额和纯利达到了实施大名牌战略后4年内的最高涨幅，领跑国内啤酒市场，在百岁诞辰前站稳了自己的位置。 推出青啤“蓝军” 接下来，青啤的步伐称得上有条不紊。，青啤借由北京奥运会官方赞助商身份，进一步提升了品牌知名度，跻身世界品牌500强。 但是，没有一成不变的环境，这就是市场。渐渐地，啤酒行业的市场竞争已由产能、规模的扩张转向以质量型、差异化为主的竞争，品牌需要时刻洞察消费者需求、掌握新技术、主动进行新变革，唯有如此才可能真正基业长青。 ，青岛啤酒创新营销事业总部应运而生，青啤内部称这支队伍为蓝军，这是青啤为适应新的生态环境打