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减少供应商风险 领先企业可以很早就预料到供应商可能会出现问题，并且通过四个步骤将问题消灭 在萌芽状态。 那些依靠供应商提供商品或服务的公司总是面临着由此而带来的 财务风险。在经 济环境艰难的时候，总有一些供应商要走向破产，在他们无力偿还债务的同时，金 融机构又拒绝为他们提供每日运营所需的短期贷款。当企业走到快要山穷水尽的时 候，他们会被迫不惜以降低产品质量和延长交付时间为代价来削减 成本，而当企 业这样做的时候，破产也就离他们不远了。 只要有一家供应商经营不下去，企业就会受到很大的影响。有些影响是显而易 见的，比如收入减少，交付延迟等。有些影响很难觉察，但带来的后果却不比前者 小。和供应商紧密合作的公司通常都会对这种合作关系投入很多。他们可能有专项 的资金去研究和发展这种合作关系，甚至购置了专门的设备，或者已经发展出一套 和供应商紧密合作的制造流程。一旦供应商关门，这些投入就相当于打了水飘。 在正常的年份，供应商破产的比例大概在千分之八。但是我们的研究显示，在 2009年到2010年，这个数字超过了百分之五。对于一个年销售额 100亿美元，并 且在直接供应商方面花费达 40亿美元的公司来说，这个数字意味着潜在的供应商信 用损失从3000万美元上升到了 2亿2千5百万美金，这相当于减少了百分之二的收 入。 抢先采取措施 将主要零件外包的飞机制造企业波音，就曾经延迟交付 787飞机，很大程度上 是因为供应商出现财务危机。于是公司决定并购飞机框架制造商 Vought，正是希望 通过此举能够解决这个问题。 同样不言而喻的是，供应商不给力是全世界范围内的问题。比如，总部在香港 的 Wing Fund Optical In ternati on al 也经历了这样的事：其中国供应商破产使得 这家企业不得不延迟向西方客户交付产品。根据中国专家的说法，在目前的经济困 难时期，大量的中小企业正面临着财务困难。 事实上，人们对于这类问题并不是不了解，也不是没有行动一大部分公司看到 了他们的供应商正面临着财务的风险， 并且试图去扭转局面。根据PRTM^司的另一 份报告，百分之七十五的接受调查者说，他们的确是做了工作以确保面临困难的供 应商顺利交付。大概百分之四十五的企业甚至通过调整付款周期以及提供财务帮助 的方式帮助供应商。百分之二十七的企业说他们试图把曾经外包的部分收回来以确 保供应。 但是，对于大多数企业来说，他们只是在危机发生之后进行补救。大多数企业 可以一一而且应当一一在供应商出现问题之前就抢先行动。我们发现，领先企业可 以在很早的阶段就预料到供应商可能会出现问题，并且会制定项目将问题消灭在早 期阶段。这些公司通常会采取四个步骤：首先，确定要特别关注哪些供应商；其次， 分析这些供应商的财务健康状况；第三，将问题消灭在萌芽阶段；第四，创造一个 内部组织，致力于令危机实现最小化。 确定要特别关注的供应商 很多供应商并不需要给予特殊关注，他们财务稳健，交付及时，质量达标。只 有那些挣扎在破产边缘的供应商需要你的特别关注。 但是，要想知道哪些供应商的财务状况出现了问题并不容易。即使对于那些在 财务报表和现金流分析方面受过特殊训练的人来说，早期的警报也往往是不易察觉 的。如果供应商要求调整合同期限，这只是两个企业之间正常的讨价还价，还是表 明这家企业已经无法履行合同？如果一家供应商换了银行，这意味着什么？这只是 商业上的正常变动还是因为这家企业信用状况正在恶化？质量下降意味着什么？这 只是因为它尝试使用了不同的原材料，还是因为它希望以快速交付产品来赢得让自 己可以喘息一下的资金？ 公司常常过度依赖公开的财务信息，特别是信用评级来预测其供应商是否遇到 财务危机。这样做虽然很容易，但也存在一定的缺陷。财务报告分析的是公司过去 的表现，这些表现并不能揭示它会在未来遇到什么。 许多公司倚重的信用评级的方法还有其他的不足。这种方法只是针对大公司， 而百分之七十的供应商只是一些没有上市的小公司，他们并没有信用评级。 许多公司用他们花在每个供应商身上的总体费用来评定供应商的重要性， 但是, 这种方法无法预料哪家供应商会给你带来麻烦。即便是一家很小的供应商，如果它 提供的是核心部件，那么它就非常重要。通常，聪明的企业会从两个方面来审视供 应商：其一，这家供应商遇到财务危机的风险有多大？其二，它有多关键？如果它 破产了，对整个供应链会带来怎样的后果? 从我们的经验看，最好的确定问题供应商的方法是去看这这家公司所处的行业 是否出现了问题，这家供应商最近是否换了银行，它供应的产品质量是否有下滑。 找出这些问题的答案，你很容易就能看出这家供应商是否处在困境之中。 分析供应商的财务健康状况 确定了有问题的供应商之后，下一步评估团队需要详细分析它的财务和运营状 况，他们需要根据