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后备干部培养计划 企业的竞争，最终是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争 力、保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随 着我们美福组织变革与发展的需要，必须拥有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良 好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平及保证公司可续持发展。为保障公司 实现这一目标与远景方向，特制订出后备管理干部的开发及培养计划如下。 一、实施目的 实行后备管理干部的开发及培养计划，保证企业发展有充足的管理干部储备，形成后 备管理干部的“资源池”，保证后继有人。 二、实施范围 各中心、关联公司及各加油站干部的储备开发及培养。 三、实施时间 年 月为实施准备期， 年 月开始正式实施。 四、实施步骤和办法 1、后备梯队干部培养对象的提报评审 具体详见《关于开展首期后备梯队人才提报评审的通知》执行，加上外部寻访的优秀 人才，形成后备管理干部“资源池”的人才库。 2、后备干部培养对象的开发过程 （1）后备干部培养对象的职业生涯规划 为了让后备干部培养对象对自己的职业生涯明确、清晰，朝着自身发展和成长的方向 努力奋斗，公司将会同综合管理中心根据员工自身的职业生涯规划与公司规划的岗位需求 指导他们进行个人职业生涯规划，同时指定一名导师（其站长以上管理者）以导师制的方 式帮助及指导他们。 采取导师带徒一带一的模式，即后备干部在中心、事业部指定的负责人为后备干部的 导师，对后备干部进行指导和帮带。所培养干部经考核能够胜任新岗位工作的，公司将给 予培养的导师奖励与一定肯定。 （2）后备干部培养对象的培训实施 后备干部培养对象要求的基本素质是敬业、诚信、团队、学识、能力。要求的主要核 心能力：一是创新能力（即对工作成果永不满足，有不断创新工作的能力）；二是学习成 长能力（即在工作中不断学习，并使自己和团队快速成长的能力）；三是协同能力（即协 同整合团队有效开展工作的能力）；四是分析判断能力（即对工作中所涉及到的系统复杂 问题和业务发展趋势有较准确的分析判断能力）；五是贯彻实施能力（即有较强的将思路 和方案付诸实施并获取有效成果的能力）。因此，各中心与综合管理中心应根据后备管理 干部的素质要求和核心能力， 制订出有针对性的培训课程体系、 培训计划与指定指导老师， 采用网上大学、课室培训、工作中学习、参观学习等形式并组织实施，同时将每个人的培 训课程成绩及培训情况存入后备管理干部“资源池”的人才库档案内。 （3）不定期组织后备干部面谈、绩效表现沟通，月度组织后备干部座谈会、拓展训练 为及时掌握后备干部培养对象的思想动向、工作状况等相关情况，相关负责人应不定 期与后备干部进行面谈，同时都应做好面谈记录及归档，交综合管理中心备案；并在每季 度，由其直接上级或中心负责人作为 第一考察人 对后备管理干部开发和培养对象的工作绩 效、态度、能力等进行考核评估，考核时需填写《后备干部培养对象考核评估表》。同时 做好与指导老师的互动沟通。 定期组织后备干部座谈会、拓展训练，座谈会流程： 1、汇报一个月或某一时间段的工 作内容， 2、取得提高的方面， 3、所在中心、事业部员工的思想动态， 4、提出工作中未得 到解决的问题相互交流， 相互提出意见建议； 4、由集团总裁通报企业销售、 生产经营状况， 企业下一步工作打算。 （4）制订后备干部培养记录表， 记录每个月后备干部培养学习情况、 成绩评分， 中心、 负责人对其的评价意见，指导老师点评等；根据评价意见，结合综合管理中心根据干部胜 任力素质模型对其各项素质的测评，可明确后备干部培养过程中素质的强项与不足，反馈 本人，促进其在培养锻炼中完善提高。 3、后备管理干部的开发过程 （1）工作实践 根据公司发展的需要及个人的职业能力、特质潜力等，视具体情况安排相应的助理、 代理或见习职位或轮岗等方式进行有效的在岗工作培养，总结分析所学知识点、技能等， 通过工作实践来培养和检验后备管理干部的实际工作能力和潜质。 （2）培训实施 公司应对后备管理干部有针对性地实施相关管理知识的培训，以便较好地获得后备岗 位所需的相关知识和工作经验；对后备核心干部还应以“ T”字型人才要求进行培养，以一 至二项专业训练为主，辅之以营销、生产、仓储物流以及人力资源、财务等方面综合管理 课程的培训；同时还需经常地对他们进行公司的企业文化教育培训，使他们真正地认同公 司企业文化，认同公司的战略目标。 （3） 年度评价及考核 后备干部队伍在实施有计划、有组织地培养的同时，也要实行动态管理，每年年底需 对后备管理干部队伍有组织、规范地进行评价及考核，对不合格人员则进行淘汰，确保公 司后备管理干部“资源池”的整体质量。 （4） 人才输出 在公司规模扩大或业务扩展或出现职位空缺时，则从后备管理干部“资