（流程管理）海尔流程再造案例.pdfVIP

（流程管理）海尔流程再造 案例 1.业务流程再造概述 1.1 业务流程再造的定义 业务流程再造(简称BPR) ，亦有学者称其为 “流程再设”、“再造工程”等， 就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设 计，通过对其构成要素的重新组合，使企业于成本、质量、服务和速度等方面获 得进壹步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。 1.2 业务流程再造的原则 壹般来说，企业实施业务流程重组主要遵循以下壹些原则： 1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。 BPR 强调管理面向业务流程，将业务的审核和决策点定位于业务流程招待的 地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。 2.注重整体流程最优的系统思想。 BPR 要求理顺和优化业务流程，强调流程中每壹个环节上的活动尽可能实现 最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。 3.建立扁平化组织。 BPR 要求先设计流程，而后依据流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领 导”。这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市 场的反应速度。 4.充分发挥每个人于整个业务流程中的作用。 BPR 要求权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这要求业务处理流 程上的人员素质整体提高，且强调团队合作精神，且将个人的成功和其所处流程 的成功作为壹个整体考虑。 5.面向客户和供应商事例企业业务流程。 企业于实施 BPR 时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，仍要对客房、企业 自身和供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，且尽量实现企业和外部 只有壹个接触点。 6.利用 IT 手段协调分散和集中的矛盾。 于设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用 IT 手段实现信息的壹次处 理和共享使用机制，将串行工作流程改造为且行工作流程，协调分散和集中的矛 盾。 1.3 业务流程再造的作用 再造流程的真正目的且不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企 业组织自己拥有的独特的且和其他企业相比略胜壹筹的技术、组织管理、市场响 应等方面的能力。企业的核心竞争力支撑企业于同质市场上享有特别的优势，提 高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更好地为顾 客提供满意的产品和服务。 流程再造的意义于于： 1.提高运行效率，提高经济效益。节省成本，且大大提高了交货速度或服务 速度，立即获得利润的大幅度提高。从而大大地增加了员工的价值感和精神满足 感。 2.提高顾客的满意度。再造使企业组织系统更加柔性，能够满足顾客的随时 改变的服务要求，确保问题解决的速度，从而大大地提高顾客的满意度。 3.缩短业务流程。流程再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之中， 提高供应商的管理水平和管理效率。 2 ．海尔业务流程再造的介绍 2.1 海尔业务流程再造的背景 海尔集团从 1984 年开始创业，经过二十六年的艰苦奋斗和卓越创新，从壹 个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为于国内外享有较高美誉的跨国企业。海尔集 团几十年来的业绩大家有目共睹，现已跻身于家电行业的前列。 海尔国际化运营战略的目标是海尔成为壹个国际化企业。可是随着企业规模 的迅速提高，员工队伍不断扩大，为了更好的发展，借鉴世界各国著名企业的经 验，海尔集团认为：组织变革是不容置疑的趋势，而流程再造能够提升企业的效 率，能够将员工素质和工作责任心和顾客满意度结合起来，带动企业持续不断地 发展。1998 年海尔开始实施国际化战略以来，于全集团范围对原来的业务流程进 行了重新设计和再造，且以市场链机制对再造后的流程进行了整合，于业务流程 上和国际化大公司全面接轨。于有效根治“大企业病”的同时，有效地解决了管 理团队的创新协作精神和员工投入回报机制内部化的问题，提高了企业员工的整 体素质，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔国际竞争力，促进了企业 的可持续发展，取得了前所未有的运营效果。 海尔集团于 1999 年 3 月达沃斯会议上就提出了国际化企业的三条标准，即 企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就壹个全球化的品牌和要有壹个 基于网络系统的营销战略。围绕这三条标准，海尔于 1999 年 3 月份就提出企业 必须完成俩方面转变，壹是从职能型结构向以市场链为纽带的流程型结构转变； 二是由主要运营国内市场向国外市场转变及从制