联合营销：现实挑战与未来.docxVIP

无论是联合营销，还是联盟营销，跨界营销的设想非常美好，其意思是指两家以上的企业 为了共同的目标进行资源整合优势互补，从而降低竞争风险，提升市场销售。但在中国市场的 条件下， 在企业实际运用的过程中却经常遭遇很大挑战而令联盟夭折。 无论是上个世纪 90 年代 末期彩电业的价格联盟、资源联盟，还是本世纪初针对苏宁国美崛起而产生的中永通泰电器营 销有限公司均在轰轰烈烈中成立，在黯淡凄惶中离常 清末大学者辜鸿铭曾用西文出版过一本书， 书名为 《中国人的精神》 ，其中将中国人的民族 性格归结为三大特征： “ deep, bright, simple ”，译成中文是“深沉、聪明、淳朴” 。有甚者直 接断言中国人之国民性格不适合联盟。深沉就是含而不露，静水流深，但这种性格与联盟的阳 光与规则的透明背道而驰。聪明更多是为人为事的创造力与洞察，但似乎缺少更大气的哲学和 价值观思考，这样也不利于建立通用的制度规则，大家思考的更多是彼此之间的利益而非联盟 共事致力追求的长远目标—这也是战国时期秦国以连横成功打破六国合纵政策的原因所在。 笔者在此无意分析国人的性格特征。 但在中国 30 年的市场经济建设中， 联盟营销尽管在企 业界喊得震天响，但至今，仍缺少持久和经典的案例却是不争的事实。相形之下，麦当劳与可口可乐，肯德基与百事可乐从美国相携走向全球，许多大的跨国企业均与知名连锁酒店、供应商保持全球的合作体系，令人慨叹中国的许多企业尽管躯体庞大，但在经营的思想和理念上与它们相去甚远。我们都知道独木难成林的道理，但在许多时候，企业家们更愿意相信自己的思考与智慧，对供应商们更愿意以赐予而非合作共赢的心态待之，对于企业间的联合往往从自己的立场出发趋“利”避“害” ，这种情形下联合肯定是没有前途的，盟友们会渐渐弃你而去。 因此，当两年前冠军联盟因为“抱团取暖”而成立时，没有多少人看好，能走过两年的历程，已属奇迹。 联合营销的现实挑战 撇开所谓的国民性格，从理论层面上讲，在不同行业，面向不同的渠道和消费者，两个企业只要去找，一定可以找到共通点，而这个共通点和意愿就是合作的基础，至于合作的效果固然取决于渠道的开放乃至消费者心中的口碑，但也与策划、资源的投入和组织执行力度紧密相关。 笔者认为，从单纯技术层面而言，企业间的联合不会遇到太大的问题，因为它有一个基本的前提，就是市场上的共赢。有了这一点，联合之路就可以走得更远一些。之前家电业的那些所谓联盟，更多是出于面对压力下的炒作需要，或者权宜之计。像中永通泰虽然看起来认真，但一群落后弱小的企业合股组成的公司并不能控制其原来的各自公司，因此联盟也是象征意义上的，无法抵挡国美和苏宁这种单一企业的资源动员能力和市场进攻节奏。 但在中国这样特殊的市场背景下，联盟或联合所要遭遇的挑战，可能远比西方成熟市场条件下要复杂得多，这源于企业很多的不确定性： 品牌的调性与质感。在国内企业当中，品牌更像是一个标志，一种符号，一个利益相关 者心目中的模糊印象。能准确描述其品牌战略、内涵以及品牌调性并专业践行的凤毛麟角，许多企业家认为品牌就是做一个成功企业的自然延伸，许多上了百亿的企业仍然不知道自己的品牌在传递什么样的特质。这种缺乏也使得许多的企业品牌拥有像其企业家一样的鲜明个性，缺 乏融通性。在联合营销时更多考验的是“牛”或“傍大款” ，以求更保险，或至少能吸引来更多 人的好感。 中国企业的品牌往往缺乏鲜明的调性，像双汇也许你能说明它是火腿肠，但它代表什么很 多人说不清楚。同时，许多品牌也缺乏质感，这也和中国企业较少经历危机历练有关，像蒙牛更多是靠事件营销起家，创新营销所代表的知名度以及美誉度一度都很高，但最近两年人们发现其所谓的让 13 亿人每日 喝上一斤奶的口号背后竟然有三聚氰胺的影子。 这样知名度很高的上百亿级企业尚且如此，你敢跟谁联合？ 联合所具备的组织管理基础孱弱。中国企业的管理水平参差不齐，近年来虽然有长足的 进步，但管理的精细化尚无法与国际企业相比。 因此，联合营销如果只是相互间作为促销赠品，或者轻松得多，如果要联合举行促销活动，管理上的不足就迅速显现出来。比如国际企业经常 有项目管理的训练，即一个人在领导跨部门、跨公司小组并展开一系列行动时能否高效实现目标，国内企业却必须有权威人物在场方可快速推行，在跨部门管理时就乏有训练，更何况派一个人在市场终端进行跨公司的市场营销了。这种共性管理的欠缺以及执行人管理能力的高低均对联合营销的效果产生直接和决定性的影响。 联合的心态欠缺成熟。除前面所讲的傍大款希望借别人的强势为自己贴金外，许多企业 所谓的联合就是能够帮助自己卖货，这个心态很朴实，也很正常。但这是短期的、策略性的， 真正的联合营销是战略性的，有时多带些“牺牲”精神。有这样一个例子： 1940 年，日本财阀小林一三在