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战略规划的是与非 战略规划的是与非 德鲁克有关战略规划的思 想独树一帜。跟随他深邃、犀利的目光，拨开笼罩在战略规 划身上的层层迷思，我们发现，战略规划其实很简单，它不 过是“为未来做现在的决策” ，但它又不简单，别指望从左 边输入一些东西，从右边就会生出战略；它不只是规划书， 更是行动；它不是预测，而是承担风险和责任。 在《事业理论：企业的灵魂》中，我们已经知道每 个企业都应依据一套“事业理论”运作。这一理论，界定了 企业的使命是什么？企业的核心竞争力是什么？顾客是 谁？顾客的认知价值是什么？ 德鲁克认为， 战略可以将 “事业理论”转变成行动。 它的目的是使企业在变化莫测的环境中，能够达成希望获得 的结果。战略使一个企业能够果断地把握机会。战略也是事 业理论的试金石。如果战略不能产生预期的效果，往往是事 业理论需要重新思考的第一个严重警讯。同时，出乎意料的 成功也是事业理论需要重新思考的征兆。一个企业只有在拥 有了一套战略以后，才能判定一个机会是否真的是机会。否 则，就无法判断组织是往预期的方向前进， 还是走上了歧途， 分散了资源。 战略规划不是什么？ 战略规划不是魔术箱，不可能从左边输入一些东 西，从右边就会生出战略。战略规划也不是预测，因为企业 2016 全新精品资料 - 全新公文范文 -全程指导写作 –独家原创 1 / 8 的目的是改变世界。战略规划不是要消除风险，而是要承担 应该承担的风险。 德鲁克界定问题的思路确实与众不同，至少在我看 来是这样的。他在界定问题时，不但界定该问题是什么，而 且还界定该问题不是什么。下面让我们一起按照德鲁克典型 的思路，来认识和理解企业的战略规划。 一、战略规划不是一个魔术箱，不是一堆技术。它 是理性思维并把资源应用于行动所做出的承诺。 在制定战略规划的过程中，可能要用到许多技术， 但这并不表明这些技术是必不可少的。战略规划可能需要计 算机，但是最重要的问题，即“我们的企业是什么？” “我 们的企业应该是什么？”是不能量化并编制成计算机程序 的。建立模型或模拟可能有所帮助，但它们不是战略规划， 它们只是用于特殊目的的工具。 量化并不是规划。战略规划中一些最重要的问题只 能用这样的语句来表达： “较大”或“较小”，“较快”或“较 迟”。这些语句虽然也是量化的，但都不易用计量技术来运 算。还有些同等重要的领域，如政治气候、社会责任或人力 资源（包括管理资源） ，则根本不能量化。它们只能作为限 制条件或参数，而不能作为方程式中的一个因素。 战略规划不是“科学方法对企业决策的应用” （如 一本有名的有关规划的教科书所下的定义） 。它是思想、分 析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术。 二、战略规划不是预测。战略规划并不是要掌握未 2016 全新精品资料 - 全新公文范文 -全程指导写作 –独家原创 2 / 8 来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。未来是不可预测 的，如果我们试图预测未来，就只能使我们怀疑自己目前正 在做的事。 如果还有人有这种幻想，认为人类可以预测未来， 则试请翻阅一下昨天报纸上的头条新