方太公司的研发管理综合项目变革标准体系构建.docVIP

方太企业研发管理变革 　??自主研发能力一直是中国企业软肋，重视研发只是改变企业研发弱势前提，很多高速发展企业对研发创新重视并不亚于方太，不过却忽略了这之外还有太多功课要做，尤其是研发管理体系建设。 ? 　　宁波方太厨具(以下简称方太)成立于1996年1月，专业生产以方太牌吸油烟机、灶具、消毒碗柜、燃气热水器、集成厨房为主导厨房系列产品。方太现在有职员3500余人，年销售额超出8亿元，现在每十二个月全部以30%以上速度增加。 　　现在在方太，任何一个职员全部会告诉你，方太要把自己建设成一个卓越企业。方太研发和市场很丰满，而在生产方面只要求掌握关键技术。而在研发和市场之间，方太对前者投入了更多关注，每十二个月全部投入占销售收入5%资金。用方太总经理茅忠群话说，“技术创新能力就是方太生命”。这话方太说了十年，也做了十年！这使方太在超速发展中一直保持了令同行业羡慕高利润率，也使方太拥有200多项自主知识产权。 　　这些成绩取得，得益于方太在超速发展过程中适时对研发管理体系进行变革。 　　超速发展中挑战 　　方太自进入厨房产品行业第一天起，产品研发创新就成了其制胜看家法宝。 　　1995年下六个月，方太确定生产吸油烟机后，并没有盲目模拟，而是优异行市场调查，依据消费者意见，总结出当初市场上吸油烟机六大缺点，从而变竞品缺点为自己优点，连续在吸油烟机市场刮起了“方太旋风”。 　　第一代产品出来，方太吸油烟机就成了市场上搅局者；到了第二代、第三代产品推出来时候，方太已经成为领军者。 　　到，方太销售额已达5亿元，产销量45万台，连续5年保持中国同行业市场拥有率第二位，吸油烟机在中高端市场拥有率高居第一位。 　　然而市场改变莫测，进入后，方太面临着愈加严峻挑战：首先是竞争加剧。原来竞争对手成长快速，方太原有竞争优势在逐步丧失；中国外电器巨头纷纷进入厨房电器市场，对方太形成了全方位竞争。其次是产品生命周期缩短。消费者消费偏好改变加紧，市场需求从大批量少品种向小批量多品种转变。 　　这些挑战要求方太必需加强研发力量和加紧产品更新换代速度。然而，当初方太研发工作还在采取传统模式：由一个主设计师负责指导和协调整个项目。这种模式往往受主设计师个人思维局限，同时，研发过程中多种原因单靠主设计师个人也比较难以控制。 　　落后研发管理体系已经无法满足方太高速发展需要，这一点从方太领导人一次在研发人员大会上讲话就能体会： 　　今天又有一款产品全部召回，什么问题？设计问题！我感到很震惊！这几年我们加大了对产品开发投入，研发人员增加了不少，技术中心两年前是多少人10多人！现在是多少人？50多人！不过我们做了些什么？ 　　…… 　　没错！我们是开发了不少产品，我们也取得了部分成绩，不过大家想想看，这么多产品中，有哪个是拿得出手产品？没有！我们年初销售主打产品还是3年前开发产品。我们产品创新能力提升了没有？没有！我们产品竞争力提升了没有？没有！为何？ 　　…… 　　发觉问题，提出处理措施 　　当初方太研发工作存在四大经典问题： 　　第一，产品上市速度放慢：方太过去每6~9个月，最快4个月就能够推出新产品，而当初最少1年以上才能推出新产品。 　　第二，研发效率降低：研发人员从过去10多人发展到初近50人，但并没有提升产品创新能力和产品竞争力，人员增加后管理跟不上，反而造成人浮于事，推诿、扯皮现象加重了，项目一多就乱成一片。 　　第三，部门隔阂严重：技术部门内部设计和工艺、设计和生产之间常常相互埋怨，技术部门和市场、生产、采购之间就更难协调。模具方面拖进度拖得尤其厉害，进度很慢，而且常常返工，设计师、工艺部和供给部为此常常扯皮。? 　　第四，步骤不统一：很多来自不一样企业技术人员各自有自己一套步骤和用语，沟通困难，文档混乱。 　　怎样从过去关键依靠少数领导和个人推进产品创新，转变为依靠机制、系统和组织能力推进产品创新，这是当初方太迫切需要处理关键问题。 　　为此，方太总经理茅忠群果断决议，决定对研发系统进行变革，并将此事列为方太十件大事之首。 　　方太决定引进IPD(集成产品开发)管理模式，以系统处理研发管理面临问题。这项变革计划用6个月时间，设计及实施整体研发管理体系(IPD管理体系)，明确研发计划，建立研发组织结构及业务步骤，构建研发人力资源管理系统，推进研发文化形成。 　　具体IPD处理方案包含了以下7个方面内容： 　　1)产品战略及计划?梳理关键战略愿景(CSV)、企业KRA及KPI、企业价值发明网(VCW)；建立初步产品平台战略、产品线路标计划和新产品开发战略，建立产品平台和产品线计划体系。 　　2)研发组织结构?建立以产品线为牵引，以能力中心为依靠，