阿米巴的经营模式探讨.docx

阿米巴经营模式 阿米巴经营是稻盛在京瓷公司的经营过程中，为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法。 在阿米巴经营中，把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。各个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制定所在阿米巴的计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，生产现场的每一位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”。 包括稻盛创立的京瓷公司、KDDI以及稻盛主导重建的日本航空，现在已经有700多家企业引进了阿米巴经营。 稻盛和夫获得的学位证书及曾穿着的学位服  阿米巴经营模式概要 1959年稻盛和夫创办了京瓷，最开始是为松下公司实施配套的，做精配陶瓷设备的，第二家公司做通讯的，叫KDDI，是日本第二大通讯公司，两家公司1999年同时进入了世界500强。?如果说用做大，做强，做久这个标准考量一下稻盛和夫，你会发现他为什么能达成现在的成就。 从做大标准考量一下，1959年创办京瓷公司，一共28个人创办了京瓷公司。这两家公司1999年同时进入世界500强，其中京瓷公司销售额，今年是1万多亿日元，下属265家分子公司，员工人数7万多。 从做强来看，稻盛和夫连续20几年可以把利润做到25个点以上，而且有好几年利润都是超过了40%，而且你们看他的现金储备也非常丰厚，这个现金储备不是报表上的虚假利润，真正有钱拿得出来的。 从做久来看，1959年创办到现在为止，连续60个财务年，没有一年在亏损的。2008年全球金融危机，这个京瓷公司还有5个点纯利润。 人人都是经营者，跟老板一个人是经营者，带来的效果是不一样的。? 海底捞的服务热情、细腻、反应快。过生日可以免费送礼物给消费者这样的案例层出不穷，他们的决策谁做呢？是那帮听得见炮声的基层员工服务员做的，这个是典型的阿米巴手法，权限给到服务员，对服务员进行考核。月底进行汇总，你这个月打了多少次折，免了几次单，送了多少菜品，算完账之后，跟你的奖金是有一定挂钩关系的。海底捞店长也有权限，他们店长有3万块钱的财务权限，没有超过3万块钱，不需要顶头上司汇报，包括他们什么财务总监、大区经理，财务权限更大，一百万的财务权限，没有超过一百万不用跟张老板汇报。?但是权限给到你，这个赋权经营不代表弃权经营，它背后是有相关机制约束的。 实施阿米巴并不是我们理解的画个组织算个账就完了，这样理解阿米巴很肤浅。?所以张勇现在也是稻盛和夫的铁杆粉丝，包括马化腾的腾讯公司，雷军的小米公司，统统都在实施阿米巴模式，还是一句话，他不叫阿米巴，背后就是这种模式。 美国时代周刊用一句话总结阿米巴，他说阿米巴这种模式是世界上最先进，最有效，最人性化，最值得学习推广的经营模式。? 中国的经济已经从过去追求量，开始追求质。但是追求质，我们必须把人放在一个关键的位置上，就对人的重视要比过去更高。 阿米巴组织系统 稻盛和夫说阿米巴组织的划分既是阿米巴经营的起点，也是终点。?过去只有老板一个人关心利润，阿米巴实施完，全员在关心利润。利润中心直接关注利润，费用中心间接关注利润。因为费用中心的费用要分摊到利润中心，那分摊下来就成为利润中心的成本之一，比如公司实施很多费用预算时，没用阿米巴，公司很多人都不关心的，阿米巴用完是不是很关心？为什么？你的费用预算多就摊得多，我摊得多我利润就少，这对我奖金还有影响，这种模式下人人都会具有成本意识，经营意识。? 阿米巴划分原则 第一个宏观原则。宏观上把阿米巴划成3个板块，赚钱的利润中心简称SBU，花钱的费用中心简称SAU，现在投入未来靠它挣钱的战略研发单简称SDU。 ?第二个微观原则。这个微观不能破坏它的专业性和统一性，也就是你划阿米巴的时候，不能为了划小而划小。公司有些部门要配合在一起，工作效率更高，为了划小而划小，这就适得其反，破坏了专业性跟统一性。?为什么同样一个部门，在你的公司是利润中心，在别人公司是费用中心？说明阿米巴的组织划分是死的还是活的？非常灵活。这个灵活就是根据你们行业情况，根据你们当下发展节奏来定。? 阿米巴划分前提条件 第一，必须能够独立核算，要有明确的收入跟支出。比如：销售部要卖货给客户会有明确收入，生产部要有收入，他卖货可以卖给谁？卖货给销售部，他可以给销售部实施内部交易，采购部呢？采购卖给生产，以此循环。 第二，必须独立完成工作。就是公司两个部门，如果他们的工作平时，正常工作开展都需要紧密的配合，不能独立完成，这个事就处理起来比较麻烦，你不要把这两个部门分成两个阿米巴，而分成一个阿米巴，因为如果他的工作交叉非常多，你把他完全分开，考核反而变得复杂。 ?第三，必须能够执行公司的战略。部门与部门之间一定是独立切盈利相当，不能有的部门盈利多，有的部门亏损。两种思路可以解决，第一种思路，把亏损部门直接变成费用中心，而且这个费用还不要分摊，直接公司买单。第二个还是把