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MBA 执行力训练培训教材 30 页 doc 没有执行力，哪有竞争力 按照笔者的观看，一间企业的成功， 30%靠策略， 40%靠执行力， 其它 30%呢?因此确实是运气。 运气无法教，但策略和执行力却能够言传。 国外靠执行力最成功的例子是威名百货 (wal-Mart) ，百货业在美国早确实 是成熟的产业，照波特的五力分析，那是无利可图的产业。 然而，威名百货的创办人华顿 (sam walton)开始从乡村包围都市，一点一 滴拉大和竞争者之间的差距。 例如光是偷窃的缺失， 威名百货就比竞争者少了一个百分点， 如此的成果 和 3%的净利相比，真是奉献可观，而这确实是执行力的具体表现。 除此之外，威名百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品 (everyda y low price)，还有全国卫星联机的治理信息系统等等，威名百货便以这些看似平淡无奇的治理手法，制造出全球最大的百货公司。 过去四十年中，没有任何公司能成功地仿照威名百货， 成功之道无他， 唯执行力而已。 书中第四章《改变文化，让公司动起来》 ，更与趋势科技这半年来全力推 行的「登高峰打算」 (Paramount project)息息有关。 因为全球同仁中新旧各半， 最初的创业团队与后来延揽的专业经理人， 在 用人、用钞票与做事的方法上都有专门大的不同。 趋势内部史无前例地显现部门冲突、 分工不合作的现象， 以致我们订定的 打算与策略延宕不行。 通过多次会议痛定思痛的自省检讨， 我们终于同意最大的咨询题在于文化的不同，解决之道唯有加大再造、制造全体共识。登高峰计昼于焉产生。 原掌行销的怡秦转而全力推行文化再造， 协同所有高阶治理阶层订定公司愿景、任务、策略执行目标、 文化与核心价值观， 然后高阶治理阶层全部出动，亲自周游列国。 从二 00 二年十月八日开始，以德国慕尼黑为首站，紧接着到巴黎、斯德哥尔摩、伦敦、美国、亚洲、南美等各个国家，与每位职员面对面，畅谈公司的愿景、策略与文化，宣扬讲明这些观念。 获得全体初步共识之后， 再由中阶管埋阶层连续依据最高指导原则， 与团队一同定出年度目标与执行打算。 如此层层相连、直到个人年度工作目标与打算皆与整体策略目标一致相合，个人的教育进展目标也符合公司长程进展的需要。 那个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心，同时还须订定评估方式、经常检讨修正，然后年复一年、周而复始连续执行，如此策略才能贯彻、愿景才能实现。 good idea 正如作者包熙迪所讲 :「当你明白如何去完成你的精妙点子， 它才是一个 g ood idea」。 如果不让全球各地职员了解、 认同公司的经营理念及目标， 那么各自的努力专门可能全盘白费， 最终引发公司营运危机。 即使拥有再完美的执行力， 若是不能与公司的愿景、策略结合，依旧不能带领企业走向成功之路。 许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。 那个观念绝对错误。 相反的，执行是领导人最重要的工作。 执行力不彰 许多策略打算在实行后成效不彰， 往往是执行方面出了咨询题。 每当我参与执行长或事业主管层次的会议时， 都会认真在一旁观看研究， 结果我发觉大部分领导人都太过强调所谓的高层次策略， 太注重知识性、 理论性的探讨， 而忽略了实际的执行层面。 我那个人做事一向有始有终， 因此每当打算停滞不前时， 我就会拿起电话，询咨询负责的主管 :「发生了什么事 ?」长期下来，我观看到相同的模式，从而领会到关键咨询题在于执行。 执行是一套纪律与系统 许多人认为执行属于企业经营中的战术层次，领导人只要授权下属即可，而且这么一来，领导人才会有时刻去摸索更「重大」的课题。这种看法完全错误。 执行并非仅局限在战术层面， 它应该是一套纪律与一套系统。 我们必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中。 组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将有关的工作授权给下 属。许多企业领导人花了专门多时刻在学习与倡导最先进的治理技巧， 然而如果他对执行不了解、 也不躯体力行， 那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领导人可讲是在建筑空中楼阁。 在执行的过程中，一切都会变得明确起来，你会更看清晰产业界的全貌。深入且主动参与组织事务 领导企业拥有执行力，并不像火箭科学那么艰深，而是十分简单明了的。最重要的原则确实是领导人必须深入且主动参与组织事务， 同时诚实面对 真相，不管对人或对己皆然。 不论你是人企业的执行长， 依旧首次担任利润中心的负责人， 以上所讲的都同样适用。任何企业主管，不论公司大小或层级高低， 都需娴熟执行的纪律，这也是赢得领导威信的最佳途径。 第一章 跨过策略与现实 之间的庞大鸿沟 领导人丢了饭碗 仅在二 000 年这一年间，《财星》 (Fortune)五百大的前两百家公司中，就有四十位执行长遭