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MBA 教材 -第 19 讲常见的误区 鼓舞是公司的情况 理人有 会 ，自己既没有加薪的 力，也没有升 的 力， 鼓舞 是老 的情况、是公司的情况，公司有 一的鼓舞政策，照章 行就能 了。 看： 鼓舞方法 决定者 ·参考同行业及本地区的薪资水平，定期调整职 ·老总制定 员的工资水平 ·定期设置公司部门业绩排行榜，如利润竞赛、 ·老总与人力资源部规定 销售竞赛等 ·设置一些专门成就奖，如超额奖、节约奖 ·老总拍板 ·定期改善工作环境并提升工作条件 ·公司统一规定是否改善 ·按照任务完成情形等指标，安排职员携带配偶 ·老总决定 出去旅行等 ·给职员配股 ·董事会决定 “如何 ，没有我的事儿吧，鼓舞差不多上公司的 一 定、差不多上老 或人力 源部 来制定， 有董事会决定，那可不关我的事儿，我只管完成任 。”——你是否也如此 呢？ 鼓舞不 是一些制度性或政策性的鼓舞，它依旧一个更广 的概念，鼓舞包括工作的 境即 气氛、人事关系、 理与下属、下属相互 的 作等的关系， 理的工作 格， 公司、 工作的 任与 度，人格魅力，威信， 下属的 可与 ，与下属之 彼此的信任程度，下属的成就感与 足感?? 鼓舞不只是公司的情况， 理 下属的鼓舞起着 重大和微妙的作用，真正的 下属的鼓舞在于 理本身，他才是鼓舞的源泉所在。 重 ，不重鼓舞 一些职业经理在实际工作中，往往只注重职员的业务成绩，诸如是否完成了工作、是否达到了工作标准，部门的工作业绩如何，所定的指标是否完成。然而，对职员的工作态度、内心方法、有无主动性、是否发自内心认同等等都不太关注，更不要讲如何去鼓舞下属了。 经理的做法 “小王， 工作要在元旦之前完成，只能干好，我要的是 果，我不管你如何完成。做完了， 有另外的情况要做。 你来那个地点确 是要工作，不能 什么条件??”。 下属的方法 “光明白催命地完成工作， 多条件都不具 ， 刻又 么 ， 么累也不 喘口气儿， 不 加班 ， 情愿 么 玩命地工作，催、催、催，再催，老子不干了??”。 不能只重业务而忽略了下属的正当要求，下属也同样是有各种需求和要求的，别忘了要适时地鼓舞下属——包括对过程和结果，鼓舞在治理过程中充当着重要的角色，能够促使下属高效率地完成任务。 把鼓舞和奖励划等号 鼓舞，不确实是奖励吗！ 金 送个 包 件礼品 这是奖励但不是鼓舞—— 奖励 对职员或下属的工作给予一定的表彰， 或 奖励一定的金钞票、 奖品、 礼物等， 是对结果 加以夸奖和鼓舞的行为。 鼓舞 从下属的内在动力动身， 使职员在开始工 作时就充满热情， 发挥潜在的能量， 它是一种 内在的、更深刻的鼓舞下属工作的方式。 因此，鼓舞不等于奖励，奖励侧重于事后，鼓舞要紧是事前，奖励是鼓舞的一个方面，但不是全部。 鼓舞确实是钞票的咨询题 下属不确实是想要钞票吗！ 下属跟我讲这困难、那困难——要钞票 下属要求长工资——要钞票 下属要求晋升——依旧要加薪 下属辞职时——加钞票就能解决咨询题 下属业绩突出点儿——奖金、提成 讲来讲去不确实是一个钞票字吗 关于鼓舞来讲，钞票是一项重要的鼓舞资源，一项缺一不可的物质基础，即没有钞票是万万不行的，但只有钞票又是万万不可的。有的部门经理把钞票当成了万能钥匙，以为能够用它来打开所有的锁，结果是有的打得开、有的打不开。只相信金钞票的庞大力量，而没有考虑你的财力资源是有限的，什么原因不试着使用一些投资少或者不用投资而同样产生鼓舞的方法呢？ 【自 】 想一想，在你的工作 程中， 下属确 差不多上只要 票就行了 ？ 你 下属的鼓舞只是用金 票就能 效了 ？ ____________________________________________________________ ________ ____________________________________________________________ ________ ____________________________________________________________ ________ 我的鼓舞没有咨 有的 理自 形成了一套治理方法： 我的下属工作都 努力，在鼓舞 方面没有什么咨 。 我的部 挺好，用不着鼓舞。 我在部 威信高，他 都服我。 我手底下差不多上哥儿 ，从不 我 。 我的下属好 付， 点小恩小惠就行。 不行好干我就开了他。 我有 敢不听。 ?? 殊不知 常常是 理的一 情愿，你明白下属是如何看待自己的上司的 ？ 需要 次理 1. 次理 （1）需要的五个 次 需要层次理论认为每个人都有五个层次的需要： 第一层次：生理需要。食物、水、住宅、性满足以及其他方面的生理需