从hr角度来看-如何做好绩效管理.docxVIP

正确解读企业绩效管理 HR角度 、、 亠 前言 “所谓的企业管理，最终就是人力资源管理，而人力资源管理的重中之重就 是绩效管理。可以这样讲，企业管理就等于绩效管理” ――彼得?德鲁克 摘要：一个有效的绩效管理政策是与企业的战略目标、企业的发展方向以及员工 的切身利益相结合的长期的发展的战略。因此要制定一个有效的绩效管理政策， 每一位HR要做到全局的看待问题，让绩效管理成为推进企业发展的一个重要的因 素。这样的绩效管理制度才可以做到真正的“绩效与考核” 。 关键词： 绩效管理问题 绩效政策制定 绩效的实施 绩效政策的监控与管理 在现代化经营的大时代模式下，私有企业与民营企业的日益兴起并且越发强 大，在有了固定的生产经营模式和稳定的客户源后，如何让企业的利益最大化成 为很多的大中小企业领导者都在思考的一个问题。而许多企业整体管理基础薄弱， 绩效政策只是简单地绩效谈绩效，成为单纯的评价员工业绩的工具，不是从战略 的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系，如此使得绩效管理流于形式。因此只 有正确解读绩效管理政策，才可以做到真正的促进企业的发展。 一、现代的企业绩效管理出现的问题 绩效管理说起来容易，但是做起来并不简单。因为能够准确把握企业战略目 标，本身就不是一个简单的事情。 很多初级的 HR 面对这些绩效管理问题几乎很少 能够触及到根本，因为要制定一个合适的绩效管理政策更多的是工作经验的积累。 根据大多数 HR 的工作经验，总结现在实行绩效管理制度的过程中很多企业都 存在这样问题： （一）结果管理 这个问题换句话说，就是我们只看结果，不看过程。其实这个理念本身并没 有错，因为结果可以最直接体现一个企业的实力。但是作为绩效考核，只有最后 的结果最重要吗？ 举例：一个企业年均利润 3000 万，成本 1000 万，今年制定的目标是利润目 标是 4000 万，成本 1000 万，但因市场因素，公司产品因素等各方面的原因，公 司今年业绩并没有达到目标，但经过大家的努力公司今年年终利润的完成度为 3000万，成本降低到 900 万。那么，我们应该惩罚这个团队吗？ （二）短期效应 绩效考核作为一个政策，就应该是一种长久贯彻穿下去的东西，它的存在是 需要和企业一起成长与发展的。但是很多企业都有这样的情况出现，为了短时间 的利润而制定绩效考核政策，其实这样会导致只为奖惩而出政策，最后企业并没 有获利，员工也感觉被束缚。 （三）各个部门各自为化 绩效考核是一个整体，同时又关系每个员工的切身利益。为了尽力做到完美 的考核结果，每个部门、每个员工都会埋头苦干，减少了沟通，但公司是整体， 绩效考核结果最终的也是一个整体的效应，所以这样的“完美”的考核结果是我 们想要的吗？我觉得对于每一位管理者来说，答案肯定是否定的。 （四）绩效考核政策中没有战略目标 很多绩效考核政策只是为了考核而出，但是绩效考核本身的意愿是要推动企 业的发展，所以绩效考核政策必须要和企业的发展战略相结合，这样的绩效考核 政策才会强大，才会真正的发挥最大效应。 （五）大家对企业的战略目标知道太少 每次新的绩效考核政策试用后，都会有很多的员工对这些政策不理解，比如 不知道自己需要做什么才可以做到完美的考核结果，或是不知道这项考核的 KPI 真正存在的意义。导致这样的问题存在的最直接的原因是企业的战略目标都是由 企业的经理或是Team Leader了解，员工知道的只有大概，这样的考核最终获得只 有考核结果，是没有办法正确的指引员工发展和把控考核过程的。 （六）信息传达不到位 我相信很多企业制定考核政策后，大多数的时候都是放在领导的抽屉里，或 是某个电脑的文件夹里。然后当我们遇到问题了，就拿出来实行一下；或者制定 完后直接公布实行。这样的直接后果就是员工的不理解、抗拒。所以为了更好地 促进企业发展、员工成长。每一项绩效考核制度，必须要做到，员工的知晓度达 以上的问题只是现在绩效管理的问题中的一小部分，也是比较典型的问题。 二、制定有效的绩效考核制度 纵使而看，绩效管理政策无非是从两个方面出发，一是以产品为中心的绩效 考核，其中主要包括了产品、销售、营销、生产等，二是以客户为中心的需求导 向考核制度。综合两种绩效考核政策，不难的总结出这样的结论，战略决定规划， 规划指导操作，操作影响战略，同样可以反过来讲操作实现规划，规划体现战略， 战略主宰操作，这个就形成了绩效考核的 CPM。 那针对于公司的的现状或是具体的情况，制定绩效管理政策， HR 需要做的大 概可以总结为以下两点： （一）绩效管理整合： 1、俯视公司的全局，绩效制度要从公司的整个全局出发，全局整合 2、把公司、团队以及员工个人的目标统一起来，垂直整合 3、把公司各部门战略目标统一起来，功能整合 4、把人力资源管理的方方面面整合，特别是将人力