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EPC总承包项目管理 EPC 总承包项目管理 对于EPC总承包项目，我们选择的合同模式为 EPC总承 包开口合同，因为EPC总承包招标前，我们不具备可以准确核 算项目总造价的条件 , 为避免开口合同造成的合同风险 , 减 少因此造成的经济损失 , 我们采取相应的管理措施如下 : 1、 对总承包工程管理模式我们采取过程控制 , 我们聘请 跟踪审计单位、监理单位等 , 组成具有较为丰富的工程管理 经验工程总承包管理团队 , 监督总承包单位设计、采购、施 工的各个环节 , 我们通过工程总承包管理团队对各个环节的 监督 , 介入对项目实施全过程的管理。让专业的人 , 做专业的 事, 在施工过程中的各阶段都要对总承包单位进行评价。 2、 在总承包招标文件的制作中 , 工程量清单的工程量虽 然不准确 , 但就是明确、完整的描述出了各工程项目包含的 工作内容与特征。招标前期 , 搜集与建立各单项工程综合单 价以及单价中人工、材料、机械、管理、风险等的经验数据 指标作为参考。对于那些投标报价中明显低于或高于造价参 考指标的单项工程的综合单价会多加留意。 3、 在选择合适总承包单位的时候 , 做了广泛深入的调查 扩大总承包单位的选择范围 ; 要对潜在总承包单位的资格、 经验与能力进行调查评估 , 杜绝不合格承包商入围发标名单 EPC总承包项目管理 要给总承包单位足够的时间与资料 , 让总承包单位仔细研究 我们的要求 , 进行初步方案设计 ,全面评估项目风险 ,使总承 包单位确认就是否有能力承担 EPC项目的建设任务。选择总 承包单位时的评价因素主要有 : 对业主要求的理解就是否充 分; 以往的类似工程业绩与经验 ;财务状况 ; 现有的工程负荷 设计能力 ;设备材料的采购渠道与能力 ; 项目管理能力与相 关经验 ; 投标报价与工期。 4、 在合同中 , 约定的价款调整的前提条件虽然就是结算 工程量以合同约定工作范围内实际完成的工程数量为准 , 瞧 起来其工程量变化风险由我方承担 , 但就是为了降低总承包 单位不平衡报价等因素带来的风险 , 合同中约定对当工程量 清单项目工程量的变化超过一定的幅度时 , 增加部分的工程 量或减少后剩余部分的工程量的综合单价具体调整方法作 了具体说明。 5、 对于施工过程中的关键节点 , 比如工程签证 , 隐蔽验 收等 ,我们严格把控签证的时间 , 设计严格的变更签证审批 程序, 加强对设计变更工程量及内容的审核监督。要求跟踪 审计单位、监理单位、总承包单位、业主代表四方代表就当 时在工程现场实际发生事情进行准确测量、描述 , 并书面签 字确认 , 及时保存照片或者影像资料以备后查。每完成一项 变更都对该项变更进行分析比较。 EPC总承包项目管理 对于采购而言 , 要确保采购到性价比高的产品 , 必须严格 执行货比三家的原则 , 必须要有三家以上的合格供货商参加 投标才能生效 , 通过竞争有效地保证采购质量。开标前要与 EPC总承包单位共同制定科学合理的评标原则 ，开评标过程 则主要由EPC总承包商组织各方技术人员、 采购人员等参加 我们派代表参与监督 , 经过对质量、价格、业绩等方面进行 综合评价后才能确定中标者。 6、 为了实现对安全与质量的有效监控 , 我们根据需要聘 请有丰富电厂施工经验的技术人员在作业现场进行指导。从 实际运作效果来瞧 , 这一做法对提高工作质量与工作效率起 到了很积极的作用。 7、 不过多干涉总承包单位对分包单位的管理 , 不等于不 与分包单位进行正常的沟通。我们确定了在不影响总承包单 位工作安排整体性的前提下 , 对某些关键工作的监控进行一 定程度的深入 , 如设计审查、关键技术方案的审定、关键分 包商的选择与核准。在项目实施过程中我们也约定了多种有 效的信息沟通方式 , 如定期会议、工作日、周、月报、关键 人员在位情况的相互告知制度等等 , 相互了解对方的工作动 态。