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名企结构在变革中的重生及再建 一、明确变革目的 -- 民营企业组织结构再造的起点 1 适合市场环境的变化 -- 完善运营机制、满足客户需要。市场是推动 企业组织变革的重要力量之一，只有适合市场化运营的组织结构才能满足民营企业持续发展的需要。市场化运作模式要求民营企业的人力资源管理要建立起员工能上能下、机动灵活的分工协作组织体系，并逐渐强化企业组织战略规划、生产运营监督和控制等功能。从我国大型民营企业的组织变革来看，很多企业已经采用了适合市场化的组织模式，如独立董事制的产生，战略委员会作用的持续增强，审计委员会或投资委员会的尽责机制等等，这些都推动了民营企业组织向市场化组织结构的转变。特别是我国一些跨国经营的民营上市公司其海外分子公司的组织结构更多的采用国际上比较规范的组织方式如建立事业部。强调投资项当前期组织的建立强调计划部门的设计等。 满足股权变动需要 -- 调整股东权益分配。企业国有股权的退出推动了中小型国有企业的民营化；随着资本市场的持续完善，日益增加的企业购并促动了民营企业股权结构的变化外资企业的大量引入也促动了部分民营企业股权多样化。股权的变动意味着企业管理方式的改变。较大的股权变动也可能导致原有管理层的退出或调整。而客观上。为了体现新进股东的利益。组织结构的调整成为必然。比如国际资本进入民营企业。在组织变革上就可能提出与国际化相适合的组织结构。借鉴或采用一些国外企业的组织运作管理机制和方法。 规范分工协作 -- 清晰界定权责、避免多头负责。很多民营企业家习惯于简化部门管理。只设计几个简单的市场需要的职能部门，当企业发展到一定规模后。原本简单的组织结构就造成企业家忙于处理事务性工作疲于奔命而忽略了对企业发展方向的规划和定位。因为组织结构没有随经营规模与技术发展做相对应的调整企业发展出现停滞不前。 所以当民营企业持续发展壮大之后，如何实行科学的部门划分如何实行合理的分工协作增补或削减哪些部门就被提上了议事日程。 4 提升运作效率 -- 扁平化、授杈充分、减少独断专行。现代企业的组 织形式表现多样化的趋势。随着民营企业集团化和国际化经营。要求组织更多地因事设岗，其人员素质和管理水平及工作效率均需要有大幅度的提升。为了达到效率和效益提升的目的。民营企业的组织形式也在逐渐趋向于扁平化，通过充分授权。减少独断专行，增加各部门实行组织协作的水平。 二、扫除变革障碍一民营企业组织结构再造的瓶颈 企业发展战略不清造成的障碍。很多民营企业一直都没有自己的经营总体战略，不明确自己究竟该在哪一领域长期发展，经营项目转换过于频繁。因为缺少战略，导致民营企业在组织构成及人、财、物等 运营资源的筹集上没有目的性，投放方向分散甚至出现错误，难以获得良好的长期收益，不但难以迅速扩大，甚至逐渐萎缩直至破产倒闭。战略问题首先是一个企业的使命问题，企业没有使命，发展目标不明确。就难以保证人、财、物的分配和部门设置等组织和管理工作的合理性，而且会导致组织的设置、各种经营措施和手段的使用出现错误。制约企业的高速发展。 民营企业家自身观点和素质造成的障碍。民营企业是否能够做大做强，其领头人的水平和素质具有决定性作用。一些民营企业家自身观点的落后和素质的低下导致企业组织管理中存有很多难以解决的问题比如：盲目节约，给与人才的报酬和待遇偏低营销投入少舍不得实行技术研发和设备更新改造等。过于看重会计成本高低。导致组织运行不畅。丧失发展际遇大权独揽。事必躬亲。无暇估计企业的长期发展战略。导致组织运行无序，因为没有预算管理，缺乏计划和预算管理机构，出现财务工作跟着感觉走。生产运作和营销管理漏洞百出，营销理念落后。导致营销组织失当。把做品牌认为是做广告，认为只要质量好不怕卖不掉。营销管理体系迟迟难以健全等。 产权不清及结构不合理造成的障碍。很多民营企业创业初始受当时政策环境的限制，缺乏治理结构上的制度安排。如一些民营企业注册登记时是集体企业或国有企业改制时面临很多股权分配方面的问题有 的民营企业没有即时办理公司注册。以至于企业做大以后难以浮出水 面；有的企业纳税一直不规范，因为没有付出规则成本使得 ~些企业家的心理十分脆弱。对其拥有的财富具有原罪感。这些制度上的缺陷是 中国民营企业可持续发展中的重要瓶颈。 ~股独大与股权分散的矛盾是民营企业产权结构的另一个突出问题一些民营企业集团的组织定位不 清晰，企业集团既做经营。又做管理。又做投资。要么集团就是挂 ~个牌子下面是个体户的集中营要么集团就是几块牌子一班人马，集团与 下属分子公司之间混为一体。 创业者“效应产生的障碍。很多民营企业的创业者既拥有企业的股权，又是企业的高层管理人员，因为所有权与经营权没有分离创业者难以摆正自己的位置，很难处理好股东与经理人的角色关系。创业带头人从感情上不愿轻易改变原有创业者所处的高层管理者地