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激励的迟延效应及其分析论文 摘要：激励是管理人员调动员工积极性和创造性的一个强有力 的手段，进行激励应当适时，迟延激励会带来负的效应。本文 通过构建迟延激励的博弈模型和运用经济学中的边际分析方 法，阐述了迟延激励的危害，揭示了激励的迟延效应产牛的原 因，并在此基础上，提出了迟延效应的防范措施。 关键词：迟延激励 迟延效应 博弈模型边际分析 1引言 一个组织要在激烈的市场竞争环境中立于不败之地，就应充分调 动员工的积极性和创造性，促进组织活力，提高组织的效率与效益。 而管理人员调动员T积极性和创造性的一个强有力的手段就是激励。 激励，是指人们朝向某一特定目标行动的倾向，它将影响员工们怎样 适应一个组织，员工们在特定地点和岗位上怀有的特定动机，会影响 生产率⑴。资料表明，正常人在未受到任何激励的情况下，能力仅能 发挥出20%—30%,而在激励之下能发挥出60%—80%,这还未包括潜 力的激励，这一事实说明了激励的重要性⑵。奖金的使用(支付给产 量超过预定标准的员工的现金报酬)是由弗雷徳里克?泰勒 (Frederick Taylor)在19世纪晚期推广使用的刃。一个有趣的事 实是有些工人在每天工作12小时后，还有精力跑回家在他们的阁楼 上工作。这使得泰勒认为，应找到一?种办法在工作中利用工人的这种 潜在的精力，必能大大捉高生产率。由此，各类旨在挖掘工人劳动潜 能的激励措施受到企业家们的青睐。我国各级组织的管理人员也注意 到运用各种激励手段如物质激励与精神激励、长期激励与短期激励、 外在激励与内在激励等来激发员工更为有效地为实现组织冃标而努 力工作，这在大多数情况下起到了积极的激励效果。 然而，激励应当适时，这不仅有利于让员工重复所希望的行为， 也说明了制度和管理人员是值得信赖的。但是，现实生活中经常发生 迟延激励的情况，即管理人员答应员工在其做完某件工作后给其一定 量的奖励，可是员工圆满完成任务后，管理人员却借口其他原因推迟 对员工的奖励，有的甚至一拖再拖，最终不了了之，根本不予奖励， 极大地挫伤了员工的积极性和创造性，同时也损害了管理人员的威 严，这就会产生激励的迟延效应问题。迟延激励在现实生活屮很普遍, 后果也比较严重，但笔者查阅了许多资料，并未发现国内外对于迟延 激励的深入研究特别是深入的经济学研究。本文就试图运用经济学的 分析方法，通过建立一种迟延激励博弈模型和运用边际分析来阐述迟 延激励的危害，并分析迟延激励产丰的原因，最后针对原因给出对策。 2迟延激励的博弈模型 现代心理学研究表明，及时激励有效率为80%,迟延激励的有效 率仅为7%⑷，若最后根本不给予激励，还会产生负作用。我们以此构 造如图1所示的博弈模型。 在该模型中，管理人员有两种激励方式即适时激励和迟延激励， 员工有两种工作态度即努力工作和不努力工作。如果管理人员答应员 工在其完成某一工作后给予奖励（适吋激励），员工努力工作，则双 方得益各为5,即员工因努力工作而获得适吋奖励，收益为5个效用 单位，员工的工作给组织带来收益可以看成管理人员的得益也为5个 效用单位；如果管理人员说话不算数，员工努力工作了但却没有及吋 得到奖励甚至根本就没得到奖励，员工感到不公平，此时得益为1个 效用单位，而管理人员却获得了6个单位的得益；若员工没有努力工 作反而被适时奖励，则员工得益为6个单位，管理人员得益为1个单 位；若管理人员迟延激励，员工不努力工作，则这种情况与不进行激 励的情况相似，双方得益均为2。表1得益矩阵中每个元素都由两个 数字组成，前一个数字代表管理人员的得益，后一个数字代表员工的 得益。 运用划线法或箭头法可求得此博弈模型的均衡的解为（迟延，不 努力），即管理人员迟延激励，员工不努力工作为一个稳定的纳什均 衡。很显然，这个结果是低效率的，管理人员和员工的总体得益（4 个效用单位）低于其他任一组合的总体得益（最低为7个效用单位）, 因而，由于管理人员的迟延激励，使员T积极为组织T作的热情丧失, 导致了组织的总体效益达到最低。若管理人员的行为反复则更是如 此，这有吋比不进行激励的结果更糟：不进行激励，员工有可能积极、 主动地为组织工作，但管理人员一再践约，经常说话不算数，却会使 员工向消极、被动的态度转化，我们称这种情况下博弈双方都陷入了 “囚徒的困境”⑸。如果该博弈重复进行，则必然每次都得出“管理 人员不适吋奖励，员工不努力工作”的均衡解，这最终只能导致员工 消极怠工、管理人员威信丧失、组织效率低下、发展速度减慢的严重 后果。 3迟延效应的边际分析 3. 1员工的边际收益分析 运用经济学的边际效用或边际收益递减规律，也可得出迟延激励 最终是无效的甚至可能有反作用的结论。以上述的博弈模型为基础来 考察这种递减规律，被之为边际得益递减规律，如表1所示。 在一开始没有激励的