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从文化层次透视微软雅虎从并购走向合作 一、企业并购的文化整合的文献综述 刘婧(2002) 将企业文化划分为四种类型 : 独裁型、官僚型、 团队型、自由型。每种类型企业文化的可融合性是不同的 , 所以 并购企业在行动前 , 应先调查目标企业的企业文化 , 明确作出是 否进行并购的决策 , 这样可避免并购的盲目性 , 降低并购风险。 李 鸿波(2002) 认为企业并购中文化整合的模型选择可以从 (1) 并购 战略的目标驱动方式 ;(2) 企业文化差异的管理假设 ;(3) 并购和 被并购企业的文化包容度， 三个维度加以考虑。 根据这三种维度 , 可以构成三种文化整合模型 , 即一体化的文化整合模型、吸融式 的文化整合模型、 隔离式的文化整合模式。 对于文化整合与并购 绩效的关系 StuartFerguson(2005) 认为影响并购绩效低下的三 个阶段中 ( 合并前阶段、合并阶段、交易结束后阶段 ), 各有一些 与合并企业的组织文化有直接或间接相关的因素 , 这些因素都对 并购绩效产生潜在的巨大影响。李安民 (2007) 认为并购中 , 由于 文化的多样性、 复杂性和可变性使得在并购中并购双方产生文化 冲突,从而引起并购文化风险 , 而文化风险会渗透到管理的每一 个角落 , 同时他还通过列举国内外一些实证分析结果 , 证明文化 冲突处理不当会导致并购的失败。 二、文化整合角度透视微软收购雅虎案 企业的成长模式主要有两种：一种是所谓的内涵发展模式， 即主要通过企业自身所经营的产品或服务市场份额的扩大来达 到企业成长的目的； 另一种是所谓的外部扩张模式， 即在企业自 身产品经营的基础上有意识地实施对外的收购兼并来达到快速 成长的目的，即并购。影响并购的因素众多，但是企业文化的差 异起着主导作用，影响其他因素发挥作用，关系着收购的成败。 微软此次收购属于后者的发展模式。 收购雅虎是为了开拓， 整合 搜索引擎市场， 但是企业文化的冲突导致了收购事件的失败， 具 体失败原因分析如下。 （一）、企业精神文化的冲突 企业精神文化是企业价值观、 企业经营理念、 企业社会责任 等意识形态的总和， 它在整个企业文化系统中处于核心地位。 因 此在企业并购中，精神文化首当其冲地受到激烈的冲击。第一， 企业的价值观念作为其核心层是难以改变的。 并购中的两种价值 观念的同时存在， 一种主要是用并购企业的价值观取代被并购企 业的价值观， 另一种是强强并购时， 往往是重塑并购后的企业价 值观。不管哪一种， 由于原有的企业的价值观已经成为员工思想 行为准则，一旦遇到挑战或更新往往会产生排斥、失落、难以适 应，自觉不自觉地阻碍新的价值观的形成和树立。 自微软成立以 来，盖茨的个人魅力深刻的影响着微软的每一步成长 -- 富有工作 激情、创新精神、团队精神，造就了微软的伟大。雅虎也曾是时 代的宠儿，在杨致远的带领下劈荆斩棘，一路走来， 非搜索不 可就是他们的精神。这种强强联合，文化融合难度指数也是相 当的大。第二，企业精神作为企业员工群体的主体意识，已为全 体员工认同，一旦主体意识受到冲击或受到否定， 员工的精神支 柱崩溃，自然而然地报以抵触情绪和态度。迫于并购的压力，很 多雅虎高级工程师都流露出请辞的意向， 这对于并购的而言是巨 大的人才流失。第三，原有企业的经营哲学、经营思想、经营方 式被否定，员工发现多年的工作方式、 工作习惯突然变得格格不 入，员工们感到失落和不知所措，往往对新的经营哲学、经营思 想、经营方式采取排斥和抗拒。在企业并购历史上，由于并购后 企业经营理念冲突导致并购失败的案例比比皆是， 微软和雅虎也 不希望重蹈覆辙，所以慎之又慎。 （二）、企业制度文化的冲突 企业制度文化是指为实现企业目标而给企业员工的行为规 定一定的方向和方式，如企业的领导机制、组织机构和管理制度 等，被并购企业往往由于机制或管理不善而导致劣势被并购， 取 而代之的优势企业的制度文化又是非常严格而无情的， 这必然带 来原组织机构的增减、领导人员的更换，以及规章制度、行为规 范的调整，而被并购企业的员工较难以适应这个转变， 往往更加 迷恋、尊重、怀念原管理体制、领导指挥，以致对新的制度文化 在意识和行为上，有意无意地抵触或不买账，冲突在所难免。企 业并购后的制度文化的整合是比较容易引起冲突的层次， 因为并 购企业往往要求被并购企业按照自己的制度规范来进行， 而被并 购企业由于惯性还保持原有的制度规范， 冲突在所难免。微软和 雅虎在企业制度最大的不同就是， 微软自鲍尔默上台改革后， 企 业制度较为民主和自由，充分调动了员工的积极性、创造性。雅 虎几年来形成的单一的固定的经营理念， 高度集中和一成不变的 管理风格，妄自尊大和排斥他人的企业文化导致了雅虎在美国经 济和市场环境变化之时的悲惨