【组织发展】如何在企业内做OD-体现战略价值.pptxVIP

p;OD是神马?;OD 概述;What’s Your Idea about OD?您认为什么是组织发展？ Where have You Seen OD at Work in your Workplace?在 你的工作场所里，你在哪里看到过组织发展的影子？ Have You Been Doing OD Work?你做过组织发展相关的工;组织发展的历程;组织发展到底是什么？;组织发展的零部件 （Adapted from ASTD， 2005）;*组织发展的介入会透过解决核心议题的过程，提升客户的觉知和带来组 织的学习 而变革管理的手法是运用适当的解决方案帮助取得所要结果。 *组织发展的介入手法是瞄准客户组织的系统动态，为组织打开研究、反 思及改变其特定情境模式的空间 ，而变革管理的手法更聚焦于解决方案。 *组织发展介入客户和OD实践者建立合作关系，并在过程中展现其包含 性，而变革管理的手法强调专家的角色或专业经验。 *组织发展介入是看重过程中隐藏的动力，如：权利、种族、性别及社会 地位这些会影响工作场所行为的其他力量，而变革管理手法处理则是应 对显露的动态情况。 ◎以上摘自：（Farquhar,The NTL handbook of organization development and change 2006);关于组织发展的重要观点：;组织发展的目的： 建立具备自我更新能力的有生命力 的系统； 建立能够适应新环境的系统； 建立优化稳定的系统和临时系统的 有效性； 利用反馈建立持续的改进能力；;为什么要做组织发展？;对于利益相关人来讲，他们看到组织需要变革； 他们所看到的变化，全部或者是部分的是由于工作 环境的条件发生了变化； 组织内的管理者们愿意承诺改进； 管理者和员工非常开放地接受组织发展咨询顾问的 反馈和建议。;何时组织发展干预活动不能发挥作用 起到效果？ 除了组织发展顾问/人资伙伴之外，组织里的所有人都不认为应 该改变。他们更加喜欢事情本来的样子；;组织发展不同阶段的关注点 “正确”的人 “正确”的文化 “正确”的领导力 “正确”的组织设计 管理变化 卓越运营;“正确”的人 战略人力资源规划 建立令人信服的雇主品牌，吸引、培养和留住人 才 增强士气，提高员工的幸福指数 创建开放、顺畅的沟通环境，经营员工关系;“正确”的文化 改变的能力 价值观导向 舒畅的工作场所 知识富有，有创新的能力;“正确”的领导力 担负高层管理团队导师和教练的角色 确保发展有前瞻性的顶尖人才 发展和储备全球领导者 发展和实践领导力，挑战不佳的领导力;“正确”的组织设计;管理改变 当变革、裁员或者搬迁等发生时，做组织改变的 核心领导者 当收购时，在不同的组织文化下，经营好融合和 工作重组;卓越的运营 提升人力资源团队的业绩； 为直线经理提供以技术为基础的自我服务能力； 保证合规； 有效平衡效率。;When Start-up 当处于创业期 “正确”的人 “正确”的文化 “正确”的领导力 “正确”的组织设计 管理变化 卓越运营;Moving towards mature stage 向成熟期过渡 “正确”的人 “正确”的文化 “正确”的领导力 “正确”的组织设计 管理变化 卓越运营;Mature Stage 成熟期 “正确”的人 “正确”的文化 “正确”的领导力 “正确”的组织设计 管理变化 卓越运营;合并、分拆、收购、重组 “正确”的人 “正确”的文化 “正确”的领导力 “正确”的组织设计 管理变化 卓越运营;;;OD 的角色;人力资源的角色;战略合作者的角色;战略合作者成长路径;HR与OD的连接;HR与OD的连接;33;OD专业人员的能力要求 1、 引领方向，对行业具备深入的理解及洞察力，高 度的商业敏感、发现及把握机会的能力，业务模式的 突破及创新能力，推动变革； 2、 构建系统，着眼于实现中的长目标，善用内外部 资源进行整合，以创造价值； 3、 领导团队，凝聚、激励和带领团队，培养下属； 4、 落地执行，推动战略目标的实现，使战略落地；;OD之路从脚下开始;组织发展咨询顾问的角色;OD顾问必须掌握的三种技巧;OD顾问必须掌握的三种技巧;OD顾问必须掌握的三种技巧;组织诊断模型;STAR Model (Jay Galbraith) 7S Model (McKinsey) 杨三角诊断模型;The STAR model;Reasons to Properly Organize;系统 战略 结构 风格 共同价值观 人员 技术;杨三角组织诊断模型;战略管理 - 业务领先模型BLM;Reflect and simplify the issues反映和简化问题 Show relationships显示各要素之间的关系 Outline issues让所有的问题