企业绩效管理手册.docxVIP

绩效管理 第一节绩效管理是什么 一、绩效是什么 绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而 展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方 面 b5E2RGbCAP 绩效是所有人力资源管理和企业管理中最难做到的，因为它在实际操作过程 中很复杂。从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。绩就是业绩，体现企业的利 润目标；效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式，效是一种行为， 体现的是企业的管理成熟度目标。plEanqFDPw 绩 效 物资 精神 二、绩效考核包括什么 我们对员工的绩效考核也应该包括两大部分，分别是业绩和行为。现在很多 企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。事实上，企 业与企业之间竞争的本质是什么？人才。人才与人才竞争的根本是什么？人品。 —家企业最根本的竞争力就是品格力，是品行DXDiTa9E3d —家企业最根本的竞争力就是品格力，是品行 DXDiTa9E3d 所以，不仅要考核员工的业绩，更要考核员工的行为，要培养人的行为，要 天天告诫我们的员工，培养员工的良好品质。 RTCrpUDGiT 考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对 待： 行为 培养使用慎看重用 培养使用 慎看重用 坚决不用 限制使用 业绩 三、绩效考核是什么 绩效考核，就是按照一定的标准， 采用科学的方法，对企业员工的品德、 工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力 的管理方法。 5PCzVD7HxA 绩效考核是绩效管理的重要组成部分 LDAYtRyKfE LDAYtRyKfE 第二节 绩效考核有什么用 绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有 帮助，对员工个人成长更是意义重大。 大量的调查数据显示，有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。 企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。 不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准 的爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。 绩效考核不论对员工还是企业，只要运用得宜，都可以产生相当巨大的正 面效果。 一、 达成目标 绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长 期的目标分解成季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效 考核能帮助企业达成目标。 jLBHrnAILg 二、 挖掘问题 绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的 PDCA循环过程，也是一个不 断的发现问题、改进问题的过程。 三、 分配利益 与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的薪酬一般都会为两个部分：固 定工资和绩效工资。 绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关， 所以一说 起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。 xHAQX74J0X 四、 促进成长 绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业员工的共 同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。 第三节绩效考核的原则 企业的绩效考核一定要做到公平、公开、公正，在达到这几点必须遵循以 下原理： 清晰的目标 量化的管理标准 良好的职业化的心态 与利益、晋升挂钩 具有掌控性、可实现性 在遵循以上原则的基础上，企业的绩效考核会经过四个历程，分别是： 形式期，绩效考核刚刚推行时往往都处于这个阶段； 行事期，绩效考核已逐步开展、渐入佳境时所处的阶段； 习惯期，此时绩效考核已形成习惯，具备了文字性东西、制度性语言； 文化期，此时绩效考核已深深与企业文化结合在一起，员工希望被考核， 考核已成为企业必备的一种常态。 第四节绩效体系如何设计 企业的绩效体系设计包括以下步骤: 第一步： 工作分析 第二步： 列出绩效指标库 第三步： 设定目标值要求 第四步： 找出品行指标 第五步： 薪酬与绩效相结合 第六步： 形成绩效考核制度 第七步： 推行绩效考核 第二章 业绩考核