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品牌延伸三大策略 随着多元化经营战略的广泛实施，品牌延伸策略日渐成为中外知名企业屡试不爽的制胜法 宝。品牌延伸是指企业利用现有的成功品牌， 在一个成熟的产品里生产新的或经过改进的产 品，以成功品牌的影响推出新产品并快速启动市场的行为 ,使新产品在投放市场之初即可获 得原有品牌优势的支持。 品牌延伸具有增加新产品的可接受性， 减少消费行为的风险性， 提 高促销性开支使用效率， 满足消费者多样性需要等多项功能， 因而在广告与品牌营销中得到 广泛应用。 据统计，在美国的某些消费品市场上，开创一个新的品牌，费用大约在 8 千万至 1.5 亿 美元之间。 如此庞大的投入费用， 促使相当一部分企业使用已经具有市场信誉的品牌， 借助 它们的影响，推出新的产品，这就是品牌延伸策略。但并非所有的品牌都能任意延伸， 也并 非所有的延伸策略都能取得成功。 所以， 对当前一些品牌延伸策略进行分类和辨别， 然后结 合我国企业的自身实际，进行品牌延伸和管理就显得十分必要。 一、产品线延伸策略 20 世纪 70 年代以来，市场竞争的激烈程度不断加剧， 使得推出新产品的风险急剧增加，为了降低风险， 获取规模经济效益， 众多知名企业选择了品牌的产品线延伸。 产品线延伸有三种具体的形式： 一是向上延伸。 即企业在产品线上增加高档次产品生产线， 使产品进入高档市场。 向上延伸策略可以有效地提升品牌资产价值， 改善品牌形象。 一些知名品牌， 特别是一些原来定位于中档的大众名牌，为了达到上述目的，不惜花费巨资，以向上延伸策略拓展市场。 日本企业在汽车、摩托车、电视机等行业多采用此种方式， 20 世纪 60 年代率先打入美国摩托机车市场的本田公司，将其产品系列从低于 125CC 延伸到 1000CC 的摩托车。雅马哈则紧跟 本田，陆续推出了 125CC、600CC、700CC 的摩托车， 还推出一种三缸四冲程轴驱动摩托车，从而在大型旅行摩托车市场上与其展开了有力的竞争。 在美国市场上这种成功案例也比较多， 非常畅销的 “加罗 ”桶装葡萄酒， 为了与高档品牌“戈兰 ·艾伦 ”进行竞争，不得不推出瓶装高档的 “加罗 ·维尔特斯 ”葡萄酒。在很多年里，公司将从 “加罗 ”品牌上获得的利润源源不断地补充到 “加罗 ·维尔特斯 ”上。从短期来看，公司的 营销成本上升了， 但是从长期来看， 公司的这种策略最终使得 “加罗 ”品牌的形象得以改善了，而品牌形象改变的一个直接结果就是品牌的资产得以提升。 反观国内市场， 此种策略实施成功的则较少。 以我国手机品牌为例，开始阶段，国内企业如 TCL 、熊猫、波导等一直定位在中低档国产手机，在获得一定的品牌认可度之后，各 企业不惜花费巨资，推出高档手机，试图打入高档市场，最终碰得灰头土脸，一败涂地。究 其原因， 质量只是一个方面， 最主要的还是各个品牌的形象没有得到应有提升， 远逊于诺基亚、摩托罗拉国外竞争品牌，国内消费者对国产手机 “低档 ”的印象根深蒂固。 二是向下延伸。即指在产品线中增加一些较低档次的产品。利用高档名牌产品的声誉， 吸引购买实力水平较低的顾客慕名购买这一品牌中的低档廉价产品。 宝洁公司在这一策略方 面运用的较为娴熟， 在经过多年的中国市场培育和品牌形象打造之后， 宝洁已经在中国市场 深入人心，飘柔、潘婷、海飞丝等品牌，分别以区隔精准的功能定位和 “高档 ”的品牌形象赢 得良好的知名度和美誉度， 随着中国洗涤日化行业竞争的不断加剧， 当越来越多的国产品牌 以更具优势的价位和铺天盖地的广告宣传纷纷抢占市场时， 宝洁不得不改变策略， 推出一系 列“低价位 ”的产品， 给竞争对手以有力的打击。由于策略适当，宝洁这一举措非但无损于它 一贯的 “高档 ”形象，反而给人 “更具亲和力 ”的感觉，可谓一举几得。 虽然向下延伸的营销成本低廉且操作简单， 但风险比向上延伸要大得多， 最大的风险就 是对已有品牌资产的影响。 根据调查显示， 消费者对品牌不利信息的接收， 比对有利信息的 接收要快得多。 也就是说， 向下延伸可能造成消费者对原有品牌高档定位的否定， 这将严重 伤害品牌资产，因为品牌低档化比高档化要容易得多。以 “五粮液 ”品牌为例，该公司在推 出“五粮醇 ”、“五粮春 ”、“五粮王 ”等廉价酒后，虽然其子品牌十分 “火爆 ”，但对 “五粮液 ”高 档品牌形象却造成了严重伤害，最后不得不舍弃这些低档品牌。 三是双向延伸。 即原定位于中档产品市场的企业取得了市场优势以后， 采取向产品线的 上下两个方向进行延伸， 一方面增加高档产品，另一方面增加低档产品，扩大市场阵容。 20 世纪 70 年代后期的钟表工业市场竞争中，日本 “精工 ”采用的就是第三种策略，当时正逐渐 形成高精度、 低价格的数字式手表的需求市场。 精工以