划统筹——项目进度与项目成本控制.docxVIP

I系统分析员程序扔测试 I系统分析员 程序扔 测试1程肺 师 数理员 5 4 3 2 1 十:耳 5 4 3 2 张山 3 5 4 4 3 2 5 3 4 1 那武 3 4 5 2 4 2 3 3 3 5 2 2 3 5 3 3 4 3 3 5 I 但能够安排几个项目组成员辅助他。 为了让项目组成员各负其责，行文确定他们在项目组里分担的责任是 专门重要的。比较有效的方法是绘制技术编制表及责任表。在项目开始时 就要恰当地搭配好人员、技术及工作任务。随着项目的进展，有可能必须 把已分的工作再细分或进行新的调整，为此，项目经理应该清晰地了解项 目组成员各自把握的技术。划统筹 项目进度与项目成本控制 为了让项目组成员各负其责，行文确定他们在项目组里分担的责任是 专门重要的。比较有效的方法是绘制技术编制表及责任表。在项目开始时 就要恰当地搭配好人员、技术及工作任务。随着项目的进展，有可能必须 把已分的工作再细分或进行新的调整，为此，项目经理应该清晰地了解项 目组成员各自把握的技术。 项目经理与客户签订开发合同之后，接下来的工作确实是组织项目团 队、绘制专业领域技术编制表、建立工作分析结构（ WBS）以及项目组成 员的责任矩阵，并在此基础上进行工期和预算的分摊，也确实是制定项目 的进度和成本打算。 成员能力评估 第一，我们能够绘制技术编制表（表 1），为项目组人员打分，其方法 是按照对专业领域的熟悉程度打分。例如，将专业领域分为五个：系统分 析员、程序员、测试工程师、硬件工程师、数据库治理员，并将最高分定 为5分。随后按照每个成员对上述专业领域的熟悉程度打分，熟悉程度越 高，打分越高。如此一来，就能够对项目组人员及技术状况一目了然，并 据此分配工作。 技术编制表绘制完成之后，项目经理就能够按照项目的实际需求来绘 制责任表（表2）。该表是项目主管与项目组成员之间的工作合同文件，也 是进行人员任用或让其承诺某项工作的重要手段。 在表2中，P表示“负要紧责任”，S表示“负辅助责任”。每项任务只 需要 一个 人负 要紧 责 任， 表1专业领域技术编制表 干:耳 张山 李斯 邓就 商跋 M析 P $ — S S P $ S $ S S S 设希来购 S S F S P S —— 一i 表2项目组成员责任表 工期与预算分摊 责任表一旦建立，就能够进行项目各建设活动的工期估量和预算分摊 估量。工期估量和预算分摊估量能够采纳两种方法：其一是自上而下法， 即在项目建设总时刻和总成本之内按照每一工作包的有关工作范畴来考 察，按项目总时刻或总成本的一定比例分摊到各个工作包中；其二是自下 而上法，由每一工作包的具体负责人进行工期和预算估量，然后再进行平 稳和调整。 体会表明，让某项工作的具体负责人进行估量是较好的方法，因为如 此做既能够得到该负责人的承诺，对他产生有效的参与鼓舞，又能够减少 由项目经理独自估量所有活动的工期所产生的偏差。 在上述估量的基础上，项目经理完成各工期的累计和分摊预算的累计， 并与项目总建设时刻和总成本进行比较，按照一定的规则进行调整。 实例 那个地点用一个具体例子来讲明项目成本和进度的打算安排过程。 假设某企业预备开发一个客户关系治理系统，合同双方将系统交付使 用作为项目终结的依据，双方同意爱护期间费用另行支付。经测算，该项 目总开发工作量为4人年，项目总开发时刻为50周，项目总成本（包括软 件开发成本、硬件成本和开发中的其他成本）为 100万元人民币。 =y= ——————* ** 1 =^=^= —— ——-C——V J| 动，并明确了各活动的工期：系统规划（5周）、系统分析（10周）、系统 设计（10周）、系统实现（15周）、系统测试（8周）和系统转换（5周）。 图1客户关系信息系统项目甘特图 上述六大活动又细分为22项小活动，各项小活动之间的顺序关系以及 每项小活动的工期估量和预算分摊估量如表 3所示。在此基础上，能够画 出该项目的网络图（图2）。 到此为止，差不多估量出该项目中每项活动的工期和项目的总时刻。 为了确定这些活动是否能在要求的时刻内完成，我们必须运算出一个项目 进度打算，为每项活动的执行提供时刻表，那个时刻表要紧解决以下两个 咨询题： || o ES)和最早终止时刻 图2客户关系信息系统项目网络图 它们是指在项目合同开始时刻的基础上，每项活动能够开始和完成的 TP 1最早开始时刻 最早时刻。ES和EF是通过网络图的正向运算得到的，即从项目开始沿网 可 T77 1E4?? T詁一曲K5址髦怖「* *旳为 总桔盘肝I晞活砧H ②吃tl卄Wi昕何R 口心 臥型IM*力G sa z 络图到项目完成的累计时刻。 2 戒■哄Ml m 1』 L j L H迟 ff略 TW 貨tt * 畅《U? Kr 扎 Utrsk 14