管理学论文：《网格化1+8专业管理》摘录之（三）：市场分类管理.docxVIP

《网格化1+8专业管理》摘录之（三）：市场分类管理 　　处方药企业本身就是做好两件事情即可，一个就是竞资格，一个就是争份额。资格的背后就是政府机构，在公司就是政府事务部，国家与地方政府事务分开操作，中央辐射地方，地方影响中央；份额的背后就是销量，销量的后面是医院，医院的后面是代理商，代理商的后面是潜在客户，所有这些的客户都是市场人员来管理，公司营销管理部对市场人员与代理商进行综合管理与考评，公司市场部对市场人员与代理商进行专业培训、对医院进行专业学术推广…… 　　地方政府事务省区经理是第一责任人，销量的体现也是以省区为单位，省区的具体情况都不一样，要做好销售必须具体分析每个省区，所以公司对省区的分类管理就显得重中之重。那么怎么来分类管理省区市场呢？ 　　首先、要制定省区分类档次：基本上按照重点市场、潜力市场、一般市场、基本放弃市场四个档次来划分。 　　其次、要制定省区分类标准：这个标准大多是按照行规的标准为主，比如医药行业大多以6A8B其他市场来划分，但是每个制药企业的具体情况不一样，每个制药企业的传统地盘也不一样，在传统很好的市场，可能在你这里却是差市场。 　　重点市场的标准：销量占比较大，产品资格较好（中标价高、或是基药或新农合目录），政府事务关系较好，销售经理能力较强…… 　　潜力市场的标准：市场容量较大，行业传统好市场，产品资格较好（大多产品中标），政府事务关系较好，有较大的发展上升势头…… 　　一般市场的标准：部分产品中标，有一定的市场网络…… 　　放弃市场的标准：产品未中标，市场环境很差，不适合公司产品操作…… 　　第三、不同级别的省份管控与操作不一样：在市场操作中，最大的不变就是变化，对市场的管理一定是动态化的管理，可能这阶段是重点市场，下阶段因为什么原因就变成了一般市场，它的所有管理也要跟着变化。 　　1、重点市场主要操作思路： 　　阶段制定详细的市场操作方案，落实相关的指标与阶段达成目标，根据不同的地区与人员设定不同的指标。方案要具有可操作性、可检查性、可延续性等等。 　　增加人员配备，细化市场管理，根据省区市场情况分配人员，很多重点市场就是一个重点地区设置一个专业人员。 　　根据产品资格，不能与全国其他市场制定一样的市场增长率以及医院开发指标，要强化非常规增加市场覆盖率，增加医院开发数量。 　　以市场原有医院销售为基础，做好市场维护，大力开发二级以上的医院及提高单体医院的上量工作，确保基本销售。 　　加快学术推广力度，用学术来提高产品的知名度以及医生对产品的认知度，带动市场销售的提高。 　　做好市场的维护工作，加强渠道管理，加强流向的管理，核实医院开发的真实性，防止冲窜货的发生。 　　 　　2、潜力市场主要操作思路： 　　阶段制定详细的市场操作方案，落实相关的指标与阶段达成目标，根据将来的产品资格以及不同的地区与人员设定不同的指标。方案要具有可操作性、可检查性、可延续性等等。 　　增加人员配备，根据产品资格情况，细化市场管理，根据省区市场情况储备人员，在时机成熟时候能够迅速上手。 　　增大市场覆盖率，增加医院开发数量。 　　做好潜力市场的招投标工作，借助当地有政府事务背景的经销售商，配合公司政府事务部门，做好招投标的政府公关工作，确保重点品种按公司要求的价格中标。 　　重新梳理市场，整合经销售商资源，对不符合要求的分销商与医院进行清理，树立样版市场及榜样经销商，以便其它市场得以复制和推广。 　　加强市场的客户储备工作，从储备客户中选择优质的适合公司发展战略的代理商合作。有利于产品潜力的深度挖掘以及长线发展。 　　3 、一般市场主要操作思路： 　　优化代理商的结构，整合代理商资源，培养出核心客户，加快空白区域的开发工作，加强现在医院的单体上量工作。 　　稳定现有销售的同时，做好潜在客户的储备工作。 　　加强招投标建设是当前市场的重中这重，充分利用客户政府关系资源，在招投标中确保重点多产品中标，以此来充实产品线，才能提高市场的销售。 　　现在的处方药招商市场竞争激烈，众多的厂家都已经开始玩命，因为谁松懈谁就可能丢失生命，失去市场，被兼并重组。现在的处方药市场已经从粗放式招商到精细化招商，从精细化招商到精细化市场分类与代理商管理，从精细化市场分类与代理商管理到精细化市场分类操作与代理商代表管理。 　　不可能？做到了一切皆有可能！！！ 　　总之，处方药招商企业要做大做强，按照《网格化1+8专业管理》非常简单，从立体招商的宏观方法到微观、深入微观，按照专业化、细致化的要求来做。