企业管理创新成果10-17年成果案例 - 26.四川长虹电器股份有限公司--基于能力模型的大型企业管理人员队伍建设.docxVIP

基于能力模型的大型企业管理人员队伍建设 四川长虹电器股份有限公司 2013年9月 目 录 TOC \o 1-3 \h \z \u 一、基于能力模型的大型企业管理人员队伍建设背景 1 （一）确保企业发展战略得以实现的必然选择 1 （二）提高企业管理人员队伍素质的迫切需要 1 （三）优化管理人员配置的必然要求 2 二、基于能力模型的大型企业管理人员队伍建设内涵和主要做法 2 （一）确定管理人员能力模型建设的思路 3 1、长虹股份管理人员情况 3 2、能力模型构建思路 4 （二）研究设计管理人员能力模型 5 1、扎实推进能力模型构建 5 2、定期修订模型体系 8 （三）根据能力模型招聘选拔管理人员 8 1、管理人员招聘选拔应用能力模型 8 2、高层管理人员招聘选拔应用能力模型案例 9 （四）不断强化管理人员考核评价 11 1、完善管理人员绩效管理体系 11 2、构建管理人员能力评价体系 13 3、合理配置管理人员 14 （五）全面推进管理人员培训与发展 14 1、科学设计培训体系 14 2、丰富能力提升手段 15 三、基于能力模型的大型企业管理人员队伍建设效果 15 （一）显著增强管理的科学性 16 （二）全面提升了管理人员能力和水平 16 （三）促进了企业经营稳步增长和品牌美誉度提升 16 共22页 当前第 PAGE 1页 基于能力模型的大型企业管理人员队伍建设 四川长虹电器股份有限公司 四川长虹电器股份有限公司（简称长虹股份）成立于1988年，从彩电兴业到信息电子的多元拓展，已成为集消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。近年来，长虹股份全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升综合竞争能力，实现了经营的快速良性发展。2005年和2007年，长虹股份先后收购合肥美菱、华意压缩两家上市公司，公司经营规模进一步扩大，2012年销售收入达到523亿元，全球雇员总量达6万人，管理人员超过800人。 一、基于能力模型的大型企业管理人员队伍建设背景 （一）确保企业发展战略得以实现的必然选择 长虹股份以“成为全球受人尊重的企业”为愿景，以“创造社会价值”为企业使命。2005年以来，公司创造性提出“三坐标”发展战略，在产业价值链方向，通过引进消化和原始创新，向关键部品、软件转移；在产业形态方向，通过集成创新，寻求战略合作，向信息家电、IT产品进军；在商业模式上，通过模式创新和结成战略联盟，向服务提供、内容提供拓展，利用自身的系统集成能力，实施3C融合、三网融合的产业布局。在完成“三坐标”战略产业布局后，顺应3C融合的产业发展趋势，又提出“从装配型制造业向高端制造业转型、从纯制造业向以制造业为基础的服务业转型、从本土企业向国际化企业转型”的“三个转型”的发展战略。目前，随着移动互联时代的到来，IT企业、互联网企业、运营商以及传统电子行业的跨界竞争与产业融合的进展加快，长虹股份正适应这一新的发展变化，逐步构建起以“智能终端、云平台与大数据、智慧家庭与智慧社区”为发展方向的新的“三坐标”发展战略。 随着产业拓展、经营发展与行业环境的不断变化，尤其是“三坐标”、“三个转型”、新的“三坐标”等不同阶段不同发展战略的推进，对企业的人才战略提出了新的要求，因而构建起匹配公司发展阶段、发展战略匹配的“规模适当、结构合理、专业配套、精良、创新力强”的管理人员队伍成为了企业的迫切要求。而早期，公司管理人员队伍存在能力单一、同质性强、复合能力（3个以上岗位经验）不足、战略眼光和战略理解能力偏弱等问题。通过构建具有企业自身的特色管理人员能力模型，可以将长虹股份未来3-5年的发展战略落实为管理人员的“关键职能+核心能力特征+高绩效行为”组合，可以清晰描述企业未来战略发展所需要的管理人员标准，为管理人员的招聘选拔、考核评估和培训发展提供明确依据和方向。 （二）提高企业管理人员队伍素质的迫切需要 2005年以来在信息化、智能化的推动下，全球家电、IT、通讯等3C产业跨界融合发展全面加速，物联网、云计算、移动互联、智能终端等新兴产业的崛起，使得产业边界日趋模糊直至无缝融合。在这样的产业时代背景下，家电行业乃至整个电子信息行业的竞争愈加惨烈。与此同时，高度的信息化程度、高度协同的商业生态系统、更高的创新性和个性化要求，对企业人员管理提出了挑战。现代企业之间的竞争，实质是人才的竞争，“