企业管理创新成果10-17年成果案例 - 26. 安徽省皖北煤电集团有限责任公司.docVIP

PAGE PAGE 10 实现员工与企业共同发展的煤矿班组建设 皖北煤电集团有限责任公司（简称皖北煤电集团）是安徽省属国有重点煤炭企业，前身是皖北矿务局，始建于1984年5月。总部位于安徽省宿州市，产业地跨安徽、山西、内蒙古三省区十个地市。主营煤炭开采及洗选加工、煤炭物流、煤化工、非金属材料加工等。现拥有17家子公司，其中1家上市公司（恒源煤电股份公司）。煤业下辖16对矿井，其中生产矿井13对，产能规模3000万吨，煤炭物流800万吨；非煤产业拥有1个煤化工企业（安徽淮化集团）、2个非金属材料企业、4座综合利用电厂和3座煤矸石砖厂等。2009年资产总额246亿元以上，销售收入135亿元，利润6.61亿元，员工总数近40000人。集团2008年荣获全国“五一劳动奖状”，2009年位列中国企业500强第436位，安徽企业100强第12位。 从2004年开始，皖北煤电集团按照中央建设和谐社会和贯彻以人为本的战略意图，结合企业自身特点和需要，探索实现员工与企业共同发展的班组建设模式，取得了显著成效。 一、实现员工与企业共同发展的煤矿班组建设的背景 1、创新班组建设是探索国有煤炭企业贯彻以人为本有效途径的需要。 以人为本不能光是口号，需要落实到基层，需要体现到人民大众的政治地位和经济待遇上。国有企业应该成为落实党和国家政治、经济任务的骨干力量。为此，皖北煤电集团在“十一五”期间提出了创建“和谐皖北”的目标。通过努力，把集团公司建设成为持续发展、平安稳定、民主公平、团结友爱、充满活力、生活富足、和谐共生的企业。 煤炭企业属于劳动密集型企业，员工绝大部分分布在基层班组。据2005年统计，皖北煤电集团煤业生产及辅助班组员工人数占煤业全体员工的77.99%。同时，煤矿大部分员工的职业生涯发展是从基础岗位、基层工作开始的，因此员工基本需求和人生价值主要是通过直接工作环境——班组实现的。改革开放以来的一段时期内，许多企业对基层管理和一线员工的重视程度有所减弱，劳动者的地位和待遇与他们的贡献不太相称。企业能否落实以人为本，某种程度上体现在班组管理能否将“共同发展”这种经营管理理念落实下去，这就需要探索新的班组建设模式，以实践“共同创造、共享未来”的企业宗旨，实现人的全面发展，让企业发展的成果惠及全体员工。 2、创新班组建设是实现企业科学、持续、快速发展的需要。 皖北煤电集团领导班子根据宏观环境和企业基础，在“十一五”规划中提出了“整合上下游资源，做大企业，延伸煤炭产业链，做强企业”的战略思路，“以采掘业为基础，以煤电化、煤炭物流、非金属材料开发、金融资本运作为支撑”的同心多元化发展战略框架，在实现“拓展双翼、五年百亿”和“再进中国500强、再造一个新皖北”目标的基础上，向着“建成华东地区极具竞争力的基础能源企业”的中长期战略目标和“做大、做强、走远，追求卓越，基业长青”的愿景目标迈进，并全面启动以“诚信、协同、创新”为核心价值观的企业文化建塑工作。战略的实施需要强大的执行力和创新力作保障。班组是企业的细胞，发展的基石，创新的重要源泉，又是凝聚员工心智、统一员工思想、协调员工行为的最基础、最直接、最重要的组织形式。然而，当时员工的觉悟、文化、技能素质以及班组长的组织领导能力，均无法适应战略落地、文化生根的需要。据2005年统计，在一二线工作的21056名工人中，16554人没有技能等级资格，占总数78.62%；在一二线的1558名班组长中，具有初中文化程度的占总数67.27%，生产技术型、传统劳模型、盲目执行型、被动管理型的居多，缺乏组织协调、团队建设等班组综合管理技能；由于多年来煤矿用工方式多样化，存在农民工等身份差别，员工思想复杂，“干活挣钱”的雇佣思想比较普遍，对企业的认同感和归属感比较淡薄，管理者与被管理者之间博弈现象严重，员工中产生的矛盾大多集中在班组的分工、分配等环节。这些问题如得不到有效解决，将直接影响企业的发展。为此，必须创新班组建设模式，通过强化班组管理，提升员工素质，有效提高基层执行力和创新力，促进员工对企业文化的认同与践行，筑牢企业发展根基，实现企业发展目标。 3、创新班组建设是实现安全高效目标，提升企业竞争力的需要。 煤炭生产活动具有资源开采型、作业场所移动型和高危风险型等特点，班组的作业场所集中在井下，工作条件比较艰苦，也是容易发生事故的薄弱环节。由于中国经济处于高速发展阶段，煤炭市场需求旺盛，一段时期内煤矿建设与运行失控，事故频发，煤炭企业给社会留下管理落后、安全没有保障的印象，结果素质高的劳动者不愿意来，来的也是抱着挣点钱就走的想法，员工队伍不稳定。这就更加增大了企业的安全风险。从近几年发生的煤矿特别重大事故统计看，80%以上事故都发生在班组，90%都是由于“三违”造成的。 煤炭行业是一个资源依赖型、周期性行业，成