企业管理创新成果10-17年成果案例 - 4.中国大唐集团公司.docxVIP

第二十三届全国企业管理现代化创新成果申报材料 大型发电企业集团 以战略为引领的系统创新管理 主要创造人：陈进行 中国大唐集团公司 二〇一六年九月 目 录 TOC \o 1-3 \h \z \u 一、以战略为引领的系统创新管理的实施背景 1 （一）破解经营发展难题，推动企业科学健康发展的需要 1 （二）适应经济形势变化，实现企业可持续发展的需要 2 （三）实现创新驱动发展，打造企业核心竞争力的需要 3 二、以战略为引领的系统创新管理的内涵和主要做法 3 （一）优化调整战略，引领企业系统创新 4 （二）强化投资管控，优化发展布局与项目选择 6 （三）实施“优化建设”，提升企业技术装备水平 8 （四）实施“优化运行”，提高生产运行效率效益 10 （五）构建协同科技创新体系，提升科技研发能力 10 （六）开展集约化管理，提升集团管控能力 13 三、以战略为引领的系统创新管理的实施效果 17 （一）回归企业价值创造本质，企业发展绩效得到明显改善 17 （二）建设运行整体有序推进，企业市场竞争能力显著增强 18 （三）系统管控科学协调合理，集团效益风险防控效果显著 19 （四）科技创新成为原发动力，企业发展潜力得到巨大提升 20 PAGE 1  PAGE 1 大型发电企业集团 以战略为引领的系统创新管理 中国大唐集团公司（下称“中国大唐”）成立于2002年，是中央直接管理的特大型综合能源企业，主要从事电力、热力生产和供应，以及与电力相关的煤炭资源开发和生产，业务也涉及煤化工、金融、物流、科技环保等领域，注册资本金153.9亿元。系统所属企业400多家，员工近10万人。截至2015年底，资产总额7300多亿元，在役发电装机容量1.27亿千瓦，约占全国总装机容量的十分之一。2015年，实现销售收入1661亿元、利润173.16亿元。连续4年获中央企业经营业绩考核A级和第四任期经营业绩考核A级，2010年以来连续7年入选世界500强。 一、以战略为引领的系统创新管理的实施背景 （一）破解经营发展难题，推动企业科学健康发展的需要 中国大唐在成立后的头十年中，快速扩张的同时积累了较多矛盾和问题。特别是2008～2011年期间，受煤电价格倒挂等宏观政策影响，企业经营一度陷入困境。企业经营发展面临的困境归结如下： 经营理念落后，发展方向出现偏差。偏离企业经营发展应追求价值创造的本质，过于追求速度和规模，忽视经营效益和价值创造，管理理念落后，战略方向出现偏差。结果导致企业经营绩效差，资产负债率持续攀升到2011年的88.91%，为中央工业企业最高。 投资布局失控，企业发展结构失衡。在追求速度、规模思想指导下，投资管理粗放，盲目投资，造成电源、区域、产业、股权结构失衡。投入大量资金盲目进入不具技术实力的煤化工领域，造成巨大经营亏损。片面追求发展规模，收购了大量效益差的小水电项目，形成大量低效无效资产，成为企业经营包袱。 工程建设粗放，企业技术装备水平差。工程项目的技术装备选择不注重长远发展需求，不能聚焦“效益”，低效小容量机组比例高，高效大容量机组比例低，致使装备技术性能和主要技术经济指标低于行业先进水平。工程建设各阶段对各种方案的比选论证不充分，工程建设成本、各项费用、单位容量造价及投产后固定成本、运行成本相对较高，项目煤耗、水耗、电耗、物耗较高，不能达到行业先进水平。 生产运行不精益，资产运营效率低。部分生产设备建成投产后，不能达到设计值标准；设备生产运行过程管控弱，能耗指标和环保指标不能完全满足有关要求，忽视成本和效率效益，生产运行的规范化、标准化、精细化水平低。 科技资源分散脱节，科技创新能力弱。各单位分散开展科技创新活动，系统科技资源散、小、杂，科技资源的协同效应、集中力量开展重大协同攻关的作用不能有效发挥，科技研发能力及支撑创新发展能力薄弱。科技管理职能交叉重叠，条款分割、部门壁垒严重。科技创新链条不能有效贯通，管-研-产-用各环节不能合理衔接，科技创新成果的转化应用效率低。 核心要素管理松散，集团管控能力不强。缺乏对成员单位、核心业务和关键资源的有效管控，规模协同效应得不到有效发挥。集团不能对各电厂的生产运行做到集约管控、科学调度、运行诊断、事故预警分析等，电厂生产运行的效益得不到最大限度发挥。对于发电企业最大的成本项燃料（约占成本的60%）缺乏集约采购与管理，各单位分散采购、分散运作，规模采购效益得不到发挥，集团的资源优化配置能力较弱，企业生产燃料成本不可控，燃料供应风险高。财务资源不能实施集约化管理和集团化运作，系统各单位资金冗余与短缺并存，造成企业资金沉淀与财务成本高企并存，资金协同效应得不到有效发挥，资金流动过程不能有效