企业管理创新成果10-17年成果案例 - 19.中车株洲电力机车有限公司.docxVIP

PAGE 20 轨道交通装备制造企业推进战略实施的全面绩效管理 中车株洲电力机车有限公司 2016年8月  目录 TOC \o 1-3 \h \z \u 一、 轨道交通装备制造企业推进战略实施的全面绩效管理背景 1 （一）提升组织效率，推进“一体两翼”战略实施的需要 1 （二）消除“管理短板”，推动企业管理全面升级的需要 2 （三）健全激励机制，增强“问题意识”，激发员工积极性的要求 3 二、轨道交通装备制造企业推进战略实施的全面绩效管理内涵和主要做法 4 （一）以战略为导向，建立全面绩效管理体系 5 1.明确发展愿景及战略目标 5 2.围绕战略目标，确定全面绩效管理需要解决的关键问题 7 3.搭建组织流程体系，形成管理规范 8 4.构建全面绩效评价体系的基本框架 9 （二）围绕战略实施，构建全面绩效管理的三级四类指标体系 10 1.突出关键业绩考评，采用KPI评价体系分解战略目标 11 2.首创加法机制，运用GS评价体系解决“打碗效应” 12 3.瞄准问题式管理，设定责任执规评价体系推动基础管理改善 14 4.持续修订、完善绩效指标库，提升绩效评价客观性 17 （三） 围绕经营管理重点，强化绩效体系的指导性和牵引性 18 1.高层重视，全方位联动，强力推行问题式管理 18 2.先易后难，由浅入深，逐步推进绩效管理向“深水区”覆盖 19 3.构建信息化平台，实现绩效评价体系高效运行 21 （四）建立和完善“四会”机制，推进全面绩效管理持续改进 22 1. “四会”机制实施 22 2.发挥全员优势，系统性改善绩效问题，推动管理变革 26 （五）强化绩效结果运用，建立正激励机制 26 1.优化薪酬结构，加大绩效工资投入 27 2.完善职业发展通道，注重绩效优秀员工的选拔与培养 27 3.丰富绩效奖励内涵，用足绩效管理正激励导向 28 （六）多措并举，培育敢于担当的绩效文化 29 三、轨道交通装备制造企业以战略落地为目标的全面绩效管理成效 31 （一）提高了员工和组织的战略执行力 31 （二）完善了基础管理平台，企业运营效率明显增强 32 （三）促进了企业经济效益增长和可持续发展 32  PAGE 1 中车株洲电力机车有限公司（以下简称“株机公司”）是中国中车旗下核心子公司，始建于1936年，注册资本44亿元，资产总额266亿元。经过80年的风雨历程，株机公司发展成为拥有30余家子公司、7家海内外生产基地的集团化大型企业；产品结构从单一产品发展为以电力机车、城轨车辆、城际动车组为主体，以现代有轨电车、无轨电车、中低速磁浮等新产业为延伸的全系列绿色轨道交通产品体系；销售收入自2009年跨过百亿大关，2015年实现营业收入260余亿元，利税31.5亿元，企业经营业绩实现持续健康发展。 十二·五期间，中国经济开始逐步步入“新常态”，生产要素成本攀升、外部竞争日趋激烈，行业总体产能过剩，外部经营环境对央企的经营压力提出了更高要求。面对严峻的内外部环境，株机公司主动求变，苦修内功，全面推行基于战略的目标任务制全面绩效管理，推动企业应变能力和发展方式的变革升级。 轨道交通装备制造企业推进战略实施的全面绩效管理背景 （一）提升组织效率，推进“一体两翼”战略实施的需要 2013年，株机公司营业收入突破200亿元，公司主动适应经济新常态，积极应对经济增长减速，成本压力上升，行业竞争加剧，客户需求多元化等外部影响，围绕“致力于成为全球领先的轨道交通系统解决方案供应商”的发展愿景，提出以轨道交通装备为主体，强化产业链前伸后延，开拓海外市场的“一体两翼”发展目标，从两百亿平台起步，再造一个新株机。 公司的持续发展和国际化进程的加速，对管理的规范化、精细化、效率化要求越来越高。审视原有的绩效评价体系，与公司战略联系不够紧密，战略目标落地分解的机制不完善，各单位在公司战略推进过程中的定位不够清晰；跟踪落地机制不成体系，市场与经营的压力集中在高层未得到充分传递；绩效评价及结果运用不到位，内部组织和员工主动担责、改善管理的氛围未有效形成。在实施走出去战略的过程中，公司在海外市场开拓、国际项目执行、重点项目研发以及供应链管控方面遇到诸多问题。为切实提升企业的可持续发展能力和国际化经营能力，支撑“一体两翼”、“再造一个新株机”战略目标，亟需对公司绩效管理进行整体性、系统性的优化，将总体战略进行分解落实，形成健康发展的业务战略和持续稳固的职能战略，通过自上而下的分解和自下而上的实施反馈，形成全面联动，快速响应的持续经营机制。 （二）消除“管理短板”，推动企业管理全