企业管理创新成果10-17年成果案例 - 13.中国电力投资集团公司.docVIP

PAGE 5 大型综合能源集团一体化管控体系建设 中国电力投资集团公司 中国电力投资集团公司（简称中电投集团）是组建于2002年12月29日，注册资本金120亿元，是国内五大发电集团之一，是国家三大核电开发建设运营商之一，在全国惟一同时拥有水电、火电、核电、新能源资产。截止到2013年底，公司电力装机接近9000万千瓦，煤炭产能7410万吨，电解铝产能289万吨。拥有二级单位45家，其中：分公司9家、全资控股子公司33家、直属机构2家、等比例控股二级单位1家。共有三级单位380家，其中：火电128家、水电54家、新能源88家、核电10家、煤炭14家、物流18家、铝业21家、高新产业10家、化工2家、其他35家。当年实现营业收入1900亿元，利润总额111.56亿元，EVA44.6亿元，均创历史最好水平。 2010年，面对电力市场发生的深刻变化以及经营发展的严峻形势，中电投集团针对面临的新情况、新问题，经过充分调研、科学论证，决定彻底打破电力行业传统的管理体系，在国内同类型企业中率先组织开展一体化管控体系建设工作，着力构建一种适应形势发展和企业管理要求的集团化管控体系，经过三年多的实践探索，有效解决了管控体系与发展需求不相适应的问题，建立起了结构合理、权责明确、治理科学、运营高效的集团化管控体系，激发了企业内在活力，实现了改革发展双突破、质量效益双增长。 一、大型综合能源集团一体化管控体系建设的背景 （一）应对能源行业形势变化的现实选择 自2002年底我国电力体制改革实施厂网分开以来，随着国民经济的持续快速发展，发电企业间实现了充分竞争，有力地推进了电源结构调整和产业布局优化，但是电煤市场化改革打破了原有的供需平衡，在电力体制改革停滞的情况下，自2008年起发电行业受到上下游产业的双重挤压，煤电价格严重倒挂，整个发电行业出现较大亏损。在这种情况下，各发电集团在巩固扩大电力板块的同时，积极向产业链上下游延伸，并加大了资源的整合力度，整个市场竞争更趋激烈。由于其他发电集团在改革初期的先发优势，资产总量大、布局好、结构优，在市场竞争中处于有利位置，而中电投集团组建初期资产规模小（且没给配置前期项目）、分布差（在电力市场发达地区资产少）、质量差（老小机组多），在市场竞争中处于劣势。而随着电力体制改革的深化以及发电项目建设速度的放缓，电力市场已经由供不应求发展为供求关系相对平衡，企业竞争方式由规模竞争转为效益竞争，外延式发展转变为内涵式发展。这对一个企业集团的管控模式和体系提出了新的更高的要求。而中电投集团固有的管控方式是由单一的发电产业沿袭而来，这种分段式、切块式的管控模式，一定程度上阻隔了各类资源要素的协同，产业间、企业间优势不能互补，规模效应得不到发挥，也降低了应对市场变化的反应力，削弱了抵抗市场冲击的能力。在这种情况下，要保持又好又快发展，必须突破传统管控模式障碍，对管理关系进行科学、合理的优化和调整，构建与企业发展战略相适应的管控体系，减少不同主体间的利益冲突，有效提高集团化管理控制水平，使规模效益得到充分发挥。中电投集团开展管控体系建设，正是在这一大环境下提出来的，也是应对市场竞争压力，适应能源行业形势发展变化的必然结果。 （二）实现一流集团战略目标的科学选择 生产力决定生产关系，生产关系推动生产力。企业发展也一样，什么样的发展方式，就需要什么样的管理关系，这是企业发展的一般规律，也是马克思主义的辩证法。中电投集团自成立以来，经过坚持不懈的努力，资产规模迅速增长，产业领域不断扩大。为了推进企业在更高的层面上发展，2008年，确立了“电为核心，煤为基础，产业一体化协同发展”的战略发展方向，旨在实现从单一的发电集团向综合性能源集团的转变，并确定了以产业结构调整、转变发展方式为核心的“三步走”战略，明确提出到2020年实现控股装机容量1.4亿千瓦，煤炭产能1.4亿吨，清洁能源比重达到50%，成为整体实力突出、海内外可持续发展能力显著的国际一流能源集团。到2010年第一步的目标全面实现，集团业务已经涵盖电、煤、铝、铁路、港口、金融、环保等产业，就电力本身来讲，已经从过去传统的煤电、水电为主转变成集常规电、核电、新能源于一体的综合体系。然而，集团公司的发展上去了，而管控能力却没有同步跟进。作为多元化的产业集团，资产形成上既有行政划拨的，也有自主建设的，还有资产重组的，管理体制上以母子公司、总分公司为主，上市公司、分公司、全资公司、控股公司和参股公司并存。这种复杂的产权股权关系，造成了同一区域的产业间、企业间资源配置的隔离，比如同一区域市场内，一方面是严重亏损的企业资金链濒临断裂，另一方面是盈利企业形成资金沉淀，需要交更多的税赋，资金不能互补协同，降低了集团预期效益的实现。这些问题影响整个集团战略的有效推进，必须对原有的管理体制和关系进