企业管理创新成果10-17年成果案例 - 16.吉林敖东药业集团股份有限公司.docVIP

PAGE PAGE 2 医药上市公司以打造利益共同体 为目标的员工持股管理 吉林敖东药业集团股份有限公司 吉林敖东药业集团股份有限公司（简称吉林敖东）地处长白山腹地吉林省延边朝鲜族自治州敦化市境内，其前身是1957年成立的国营延边敦化鹿场， 1981年组建敖东制药厂，1993年实行股份制改造，1996年10月28日，吉林敖东在深圳证券交易所上市。目前，共控股9家从事现代中药、生物化学药和植物化学药的制药子公司，7家医药销售和配套服务子公司，2家高端保健品子公司。截止2013年底，吉林敖东总股本89443.84万股，经审计的总资产121亿元，净资产106亿元，资产负债率11.98%；2013年，实现营业收入19.60亿元，利润总额11.91亿元，净利润10.60亿元。 一、医药上市公司以打造利益共同体为目标的员工持股管理的实施背景 （一）转换体制机制，促进企业持续健康发展的需要 吉林敖东是从承包制、厂长（经理）负责制等旧体制走向现代企业制度的。伴随着我国市场经济的逐步完善，一些旧的体制机制开始束缚、制约吉林敖东的发展。一是去行政化问题。长期以来，企业的主要领导人都是由地方政府主管部门任命的，行政化色彩比较浓。企业曾一度将原场部机关同药厂合并，管理人员达到209人，机构臃肿、人浮于事，致使公司一度陷入经营危机。减少行政干预，放手放权让企业自主发展，成为企业管理方式变革的迫切需要。二是民主决策问题。吉林敖东改制后相当长的一段时间，国有股权一直占主导地位，“一股独大”弱化了股东大会的决策权，员工参与公司治理的渠道不畅通，民主决策、科学决策机制亟待健全。三是内部治理问题。吉林敖东上市后，成为倍受政府职能部门、中介机构和市场关注的公众公司，外部治理逐步完善，但内部治理机制缺失成为企业改制的关键。员工、经理层、决策层等利益相关方权力分配和制衡机制不健全，公司章程、股东大会议事规则、董事会议事规则、监事会议事规则等一系列内部制度安排刚性不强，需要通过员工参与共治推进相关制度的有效落实。四是有效监督问题。吉林敖东改制进程中，逐步完成了“新三会”（股东会、董事会、监事会）和“老三会”（党委会、职代会、工会）的制度设置，然而在企业管理实践中仍然存在着监督不到位，监督环节缺位，监督机制不健全等问题。客观上要求公司通过员工监督权能的具体化，促进监督效能的最大化。实施员工持股，让员工成为股东，在企业和员工之间建立起一种新型的产权纽带关系，在一定程度上使员工成为企业的主人，更充分的享有知情权、表达权、决策权和监督权，这是进一步提升公司法人治理水平的迫切需要。 （二）转变管理方式，持续提高企业经营效率的需要 伴随改革开放的历史进程，吉林敖东从一个名不见经传的国营鹿场起步，由小到大，发展的舞台和空间也越来越大。面对国内医药行业的挑战，与国外大型药企同台共舞，在竞争和压力下前行，取得了长足的发展和进步。但是，随着企业的发展壮大和外部环境的变化，企业管理的一些共性问题和个性问题逐步显露，进一步提升企业经营效率等问题亟待解决。具体表现为：一是资金短缺。改制初期，吉林敖东每年的利润仅有几百万元，实力很弱小，每年除了用于购置生产资料、销售费用和员工开支外，几乎没有开发新产品、扩大再生产的资金，融资成为企业发展的迫切需要。二是人才不足。改制前，吉林敖东员工主要由原鹿场人员、支边青年、上山下乡知青以及农民、复转军人组成，制药专业技术人才急缺，大学毕业生实行统一分配，多数分到国家机关、事业单位，很少能分到企业，制药企业面临人才奇缺的局面。三是权责不清。和众多的企业一样，吉林敖东改制发展面临的最大难题就是权责不清晰。由此导致员工积极性不高，管理者责任心不强，企业经营活力不足，资产利用效率低、投资效益差，影响了企业经营目标的实现。实施员工持股可以说是“一石三鸟”，既可以解决资金、人才等资源配置问题，又解决了责任缺失问题，增强了员工主人翁责任感，从根本上促进了企业经营效率的提升。 （三）真正落实员工“主人翁”地位，实现员工和企业共同发展的需要 改制初期，吉林敖东围绕“人事、劳动、分配”三个领域不断推进各项制度建设，在激发员工创造活力等方面收到了可喜的成效，但随着时间的推进，新的矛盾又制约了企业发展的活力。主要表现为：一是“小锅饭”式的分配弊端。企业摒弃了“大锅饭”，但又出现了新的“小锅饭”。经营管理团队、技术营销骨干与一般员工之间的收入差距拉不开，难以吸引高素质人才，甚至导致人才流失等现象的出现。二是长期激励匮乏。由于存在短期行为，集团公司先后有41位经营管理人员在市场竞争中陷入困境，给公司造成了较大损失。短期激励难以有效激活经营者和骨干员工的创造活力，必然导致企业缺乏可持续发展的核心驱动力。三是利益共享失