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用企业文化打造强有力的战略领导力 ? 企业文化，或称组织文化 (Corporate Culture 或 Organizational Culture) ，是一个 组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而 言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。下面是小编为大家收集的关于用企 业文化打造强有力的战略领导力 ?希望可以帮助大家。 1、文化是战略的起点和终点，脱离价值观的决策是机会主义 事实上，企业的使命和愿景，不是公司宣传品上的口号，它是一个公司战略的起 点和终点。 使命 (mission) 回答了一家公司为什么 “生 ”的问题，它是一个公司存在的唯一理由 和价值所在。华为认为说客户是他们唯一存在的价值，它把 “以客户为中心 ”奉为文化 的第一条。那阿里巴巴的使命说是要 “让天下没有难做的生意 ”，所以全球之大都可能 是它的市场。作为宇宙第一市值公司的微软则宣称 “Our mission is to empower every person and every organization on theplanet to achieve more ” 使命定义了企业为何而生，那愿景 (vision) 则要回答企业 “往何处去 ”的问题。和使 命不同的是，愿景是表达企业家想打造一家具有何种吸引力的企业 ?这里面包含了企业 的野心、热望，甚至是幻想与可能性。阿里的愿景就很有个性，马云说要打造一个 年的公司，因为这可以跨越三个世纪。 但无论如何定义使命和愿景，这两个关键要素都是企业战略的核心命题，因为使 命和愿景提供的不仅是激励和热情，更是对企业家欲望的约束。只有清晰的使命和愿 景才是企业战略的原点，才能抵御外部机会的诱惑。没有使命和愿景约束的战略决策 都是机会主义。事实上，我们看到一些曾经非常优秀的企业走向末路，它们往往不是 市场不好饿死的，而是在无节制的欲望推动之下撑死的。 2、文化是隐秘的 “管理算法 ”，是决定其他能力的 “元能力 ” 文化是软战略，战略是强文化，两者是刚柔并济，软硬一体的企业行为。只不过，战略是显意识行为，它在理性主义的制度约束、资源条件额驱动下的外化为具体可执行的目标，看得见摸得着。而企业文化经常是一个企业、团队的潜意识行为模式，往往看不见摸不着。 据说，人类可能有 95% 的行为都是被潜意识 (习惯 )接管的，我想企业也差不多，因此文化可能是一个企业运行过程中影响其命运与走向的真正算法，而且还是一种非常隐蔽的算法。 有时候明明非常棒的想法和创意，在不同的团队落地的结果可能是截然不同，我想原因可能就在于这两个团队的文化不同。 这种隐秘算法，我认为是比核心能力还要核心的基础架构。它是由企业行为背后，创始人的底层认知模式决定的，它影响着、约束着、决定着企业的其他能力和价值，尤其是体现在企业进行战略升级与组织变革的时候。 通常我们回顾所有成功和不成功的组织变革，如果不变革企业文化，企业战略、结构和流程等变革总是注定会失败的。 微软作为 PC 时代的巨头，是全球最大的软件科技公司，但是比尔盖茨，鲍尔默也不是神仙，在开放的移动互联网时代，封闭的微软帝国也差点被时代淘汰。在印度人萨提亚 ·纳德拉 (Satya Nadella) 的带领下，完成了一次惊险的组织升级与跃迁，刷新与再造了组织的文化，有惊无险的接续上下一条增长的曲线。 3、战略是看得见的增长明线，文化看不见的适应暗线 战略史学家钱德勒在经典著作《战略与结构》中提出过一个经典的 “钱德勒命 题 ”——即组织应该跟随战略，组织也能影响战略。这是完整的一句话，有意思的是， 他的前半句话成了传颂的经典，而后半句话则被大多数人遗忘。 但是在企业发展的进程中，战略和商业模式的变迁是一条看得见的明线，组织的 进化和文化的变革则是一条看不见的暗线。暗线是操纵明线的高手，就像提线木偶背 后的操纵大师，正所谓草蛇灰线，伏脉千里。有效的组织模式和文化能够让企业资源 以支持战略的落地，而无效的组织模式和文化则可能让伟大的战略胎死腹中。 如何将明线与暗线有机结合，如何打造柔性的组织适应力曲线而不是被组织刚性 拖垮，让隐秘算法成为显性算法，打造强有力的文化影响力，让文化成为重要的战略 管理工具 ? 4、定义清晰的使命和愿景以及实现它们的 OKR ，而不是模糊的描 述 文化要想有力量，使命和愿景想变成强力的战略工具，前提是你要能够清晰的定义它，而不是设计成概括性和模糊的陈述，清晰的使命和愿景具有以下重大的价值： 能够帮助企业在员工之间澄清、共享并传播企业的战略意图。没有比战略意图模糊更为糟糕的变革了，明确战略方向和目标是创始人企业家在任何时候、任何时代的最大价值。 为企业认识内外部环境以及对待利益相关者提供有一致性的逻辑。在当下环境剧变的商业生态时代