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项目管理选出最优秀的人才 引导语：对于生活中的每一个小细节， 都可能会学到项目管理，不知道你也是否注意过， 或者在不知不觉中已经应用了项目管理的头脑呢 ?下面是为你带来的项目管理怎么选出最优秀的人才，希望对你有所帮助。 无论对于个人还是公司，招聘失误都要付出高昂的代价。一个 招聘失误的成本大约在离职人员薪酬的 1.5 ～5 倍; 此外，每招聘一个 新员工所耗费的广告、招聘、培训费用为 8000～12000 美元。因为时 间就是金钱，如果算上员工耗时采访、检查相关证书、审查、投放招 聘广告，由小时数乘以工资所得数目的人力成本还要飙升。 无形成本 无法准确测量， 其源于客户关系问题、 员工士气低落及生产力损失导 致的业务损失等。然而，大多数公司在实践一种“救火队员方法”来 进行人员配置：每一个意料之外的职位空缺都被视作要尽快扑灭的火 苗。招聘合适的人才，需要花时间预先分析需要填补的职位 ( 职位描 ); 确定最适合这个职位的人才类型 ( 能力识别 ); 然后进行结构化面试，履行尽职调查：测评 ( 能力评估 ) 。完成上述步骤也许耗资巨大，但不大可能高过上述的流动成本。 关于人才管理的一些最佳实践包括以下内容。 —使用员工推荐计划。 员工只会推荐他们想合作的人。 2000 年，METAGROUP调查的所有经理中，有 71%的受访者把内部推荐作为排名前三的 IT 招聘方法之一。 —内部招募。从公司内部提拔员工可以提高士气，因为它暗示其他员工，他们也可以获得晋升。 内部员工也不需要额外的入门指导和培训来熟悉企业文化。 —让经理参与到招聘中。在许多公司，尽管招聘经理业内人脉 丰富，可直到招聘人员提供了简短的候选人名单， 人力资源才允许招 聘经理参与招聘。这也是为什么我们建议 SPO专门设立一个用于招聘 和培养项目人才的职位。 —创建一个“渗透性”组织。大多数公司需要 5～7 年的投资，才能开发一个内部项目经理的优质团队。 毫无疑问，这就是为什么高德纳集团发布了“战略规划假设”，没有用战略协调内外部资源以实 现“一流”人员配置的信息系统 (IS) 组织，比有战略的 IS 组织多付25%的劳动力成本，非 IS 组织也是如此。有的组织不精通项目管理，或者项目经理不够多， 而且不想为招聘员工和入门指导增加日常开销， 所以其越来越多地转向外包关系。 因为所需的专业技术和项目管理技 能水平，而把承包商放在领导角色上 ( 甚至监督永久雇员 ) ，这正成为 一个被大家接受的做法。将来，承包商可以作为临时解决方案，培训 永久雇员来填补承包商的位置。 此外，外包允许内部员工成为更广泛 的“看不见的大学”的一部分，也可视为一个实践社区。 不仅是项目经理，其他项目人员也正在被卷入这一趋势中。最 近在对几百个项目办公室主任和高级管理人员的调查中， 39%的受访 者表示，他们目前正在把诸如规划和控制的项目管理职能外包， 或正 在考虑是否外包。此外，超过一半 (61%)的公司回应使用项目管理顾问，主要是为了增强人员配置。 总的来说，公司如果发挥合同制项目经理和其他项目人员的技能，就会大有裨益，这包括： —降低成本。引入项目管理外包合作伙伴，减少了投资内部项目管理培训和基础设施发展的需要。 它还削减了为特殊情况招募和吸收项目管理专家的需要。 —一个持续改进的框架。引入“现成的”流程、员工和支持服 务加速启动整个项目管理职能。 外部的公司可以提供服务， 培训和指 导内部员工。通过减少内部项目管理的负担， 公司可以集中精力改善 其他操作领域，如研发、软件工程、员工生产力和质量保证。 —降低员工离职率。项目经理的平均离职成本是雇员工资的150%。这包括有形成本 ( 如人员招聘和重新安置新员工 ) 和无形成本 ( 如职位空缺时的低效率和生产力损失 ) 。 —改善客户满意度。当公司的效率、产品质量和服务质量达到更高水平时，客户满意度就会提高， 而客户满意度是销售额和利润增长的关键。 —知识从外部专业人士传播到内部员工。通过熟练的外包，企业可以提高其内部项目管理能力。 对外包员工的指导和培训有助于构建内部专业技术。 当客户公司使用文档材料和标杆对照， 来获取和保存新的组织知识时， 就会获得长期收益。 外包项目经理用新眼光看待内部项目管理实践， 并引进有关最佳实践的新信息。 他们针对行业进 行研究，并带来其他行业的想法， 而这些想法可以与客户的专长进行跨领域合作。 人员配置：还要留住他们 对出色员工的研究显示，某些价值观使他们加入或留在目前工 作的地方。这些优秀员工寻求的组织需要：目标明确 ; 强调培训和明 确的晋升发展机会 ; 拥有重视创新和创造力的组织文化和环境 ; 提供 与绩效相关联的竞争奖励战略 ; 旨在满足个人需求的新型福利计划 ; 以及一个珍视多样性且尊重个体差异的开放