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（管理制度）管理思想如何 “落地”由制度形成组织凝 聚力 《管理思想如何“落地”》整体分 5 个部分： 管理思想为何很难 “落地” ； 从企业文化的角度分析如何 “落地” ； 从执行力的角度分析如何 “落地” ； 从组织成长的角度分析如何 “落地” ； 管理思想 “落地”原理。 其中，第二部分：从企业文化的角度分析如何 “落地”分 3 个章节： 究竟什么才是企业文化； 如何建设企业文化； 企业文化如何 “落地” 。 本文属于第二部分，第三章节中的第四小节。 1)由制度形成组织凝聚力 仍是先见个现实中的案例： A 公司为了更好的激励员工，广泛的提高员工的自主性和积极性，决定改革，其核心就是让 所有员工均当自己的 “老板” 。 具体的做法是，让每个岗位均 “自负盈亏” ，而且内部部门和部门之间，岗位和岗位之间均 以 “生意”的形式合作且交付，彼此互为客户，增强内部的服务意识。 改革的过程中遇到了壹些阻力，但很快平息下去，而且，员工中迅速冒出壹小批会当老板的 人，且于短期内产生了不小的效益。 于是，改革顺利推行下去，阻力越来越小。 1 个月过去了，改革慢慢趋于平静，至少表面上变得平静下来。 那批会当老板的员工也慢慢平静下来。 2 个月后，整体效益且没有提高，下面的怨言开始出现，无所事事的人越来越多了。 公司内部的沟通出了问题，彼此的合作越来越难， “自扫门前雪”的现象越来越普遍。 员工的无助感和孤独感越来越强烈，开始有人主动提出辞职。 …… 这是壹个制度对组织凝聚力产生影响的案例。 我们先就这个案例分析壹个问题：老板意识到底该不该于公司内部推行，这种推行对组织凝 聚力影响有多大？ 首先壹点，激励员工，且期望员工有更多的主动性和积极性，这个初衷肯定是好的。问题于 于，是不是应该，或者，是不是能够让基层也具有 “老板意识”？ 对于这壹点，我个人是比较担心的： a)中国人只听自己的话，甚至，我们说中国人均有自己的小算盘，但这且不表示所有的中国 人均想当 “老板” ，更不是所有的中国人均知道如何当好 “老板” ，所以，第壹个风险就于 于，我很担心，壹旦要求整个组织每个人均成为 “老板”，势必会出现壹大批无所事事的人， 本来执行力强的也会不知所措； b)“老板”和 “老板”之间更多的是 “利益”关系，即使 “合作”也更多的要以 “利益”为 基础，这壹点对于组织之间是能够的，也是正常的，可是如果把这种 “老板”关系移植到组 织内部，让成员和成员之间、部门和部门之间形成这种 “老板”关系，我很担心，我们的组 织会很快失去团队，成员之间更多的会谈 “利益” ，自扫门前雪，更容易形成和助长内部的 “本位主义”现象，更难让成员真正站到组织层面，站于整体的层面去思考问题，从而，会 让组织内部产生资源流障碍，严重影响组织整体执行力。 那么，老板意识到底该不该于组织内推行呢？又如何推行呢？ 针对这个问题，我想起壹个拓展训练的活动设计，其实很简单——过电网，针对这个游戏的 解释可能各不相同。有壹个设计是这样的，先把游戏者分组，然后选出组长，开始游戏，必 须让所有人均通过，但由于每个网洞只允许过壹个人，所以，如果没有策划好，就很难全部 通过。 这个游戏有意思的地方就于于对没有完成任务的小组的惩罚制度，只要有壹个人最后没有通 过，所有组员均不会受罚，只罚组长壹个人，壹次过不了就罚壹次，让所有组员均见着、体 会。 这个游戏设计的亮点就于这个惩罚制度，什么是 “老板意识”？我们要于组织里制造 “老板 意识”就得首先知道什么是 “老板意识”？ 于壹个组织里，可能就只有老板才真正关心现金流，关心组织的发展和困难，关心组织的生 死存亡，关心各个项目的成败，关心成本等等，壹旦组织出了问题，也只有老板才会受到真 正的 “惩罚”，这就是现实。我们要让员工当 “老板”，最核心的就是要员工有这种 “老板” 的危机感和责任感。 于这个游戏里头，组员见到组长壹次次的受罚，很快就会 “自责” ，整个团队的凝聚力很快 就能集中到这位组长身上，这样壹来，这个团队战斗力就非常的强。 组织管理也壹样，如果我们通过调整 “利益”规则，员工的错误 “罚”到中层管理者身上， 让我们的中层管理者产生 “老板意识” ，这样可能会达到壹些我们想要的效果。比如我们的 销售，目前大多数中层管理者的职责就是团队的业绩，对整个团队也是以业绩论英雄，这样， 任务压到中层管理者身上，中层管理者就很自然的加倍分解，而且是简单的压到员工身上， 于是， “每个人均明白中层管理者要有责任心，有服务意识，但 ‘管理者’就是做