律师事务所公司化管理之 虹桥正瀚模式.docxVIP

　　在介绍虹桥正瀚独特的公司化管理制度之前，先来快速认识一下虹桥正瀚。 　　虹桥正瀚由上海正瀚律师事务所（2001年成立）和上海虹桥律师事务所（1994年成立）于2005年合并而成。目前共有员工104名，执业律师43名（其中高级合伙人12名）。总部在上海，广州设有分所，重庆分所也即将开业。 　　虹桥正瀚致力于为客户提供高端法律服务。其极富特色的重大商事诉讼服务在客户中赢得了极高的口碑。虹桥正瀚的金融非诉讼服务等也领先业界。虹桥正瀚是最新一届“全国优秀律师事务所”，是第一届、第二届（最新一届）“上海十佳律师事务所”。 　　“极简、极致、无我”是虹桥正瀚的核心理念。“致力成为一家伟大的律师事务所”是虹桥正瀚的远景目标。 　　虹桥正瀚上海总部位于浦东陆家嘴黄浦江畔，其极简、极致的风格闻名业界。其独特的“可视化”工作法，更受到全国律师的追捧，已成为很多律师的必学执业秘籍。 　　一、为什么要公司化管理 　　早在2000年，正瀚所的几位创始合伙人就深刻地认识到，传统的律师事务所不过是一群“各自为政”、“靠天吃饭”，在同一个商号下合署办公的赢利“团伙”。虽然各自为了生存，其工作积极性很高，但其弊端却十分明显，比如： 律师与律师之间不但无法形成真正的团队合作，反而是一种彼此提防的竞争关系，因为我的客户一旦变成了你的客户，就意味着我的收入变成了你的收入。 律师很难成为某一领域的专家，反而要逼迫自己做一名什么都懂一点的“万金油”律师。因为客户的需求是多样的，为了抓住客户，每一个律师必须“什么都懂”。这也就意味着客户无法获得高品质的、专业的法律服务。 律师和助理之间是一种师徒关系，不但律师面临着“带出徒弟饿死师傅”的尴尬，助理也心怀先偷师学艺，待羽翼丰满时再另立炉灶的心态。这样年轻律师无法快速成长，老律师也得不到团队的有力支撑。 事务所没有公共积累，更没有为未来利益考量的长期投入。每一个律师都是短期行为，辛勤工作的唯一目的是为自己赚取更多的“养老金”，根本不关心事务所的长期规划与发展目标。 每一位律师都焦虑无比，因为不但外面竞争异常激烈，孤军作战心力交瘁，内部还孤立无援孤独无比，这样即便赚了点钱，也毫无幸福感可言。 　　那么，解决的出路在哪里？ 　　很简单，消除合伙人之间的“你”、“我”边界，让合伙人真正融合在一起，把事务所变成一个真正的团队。这就是公司化管理模式。 　　道理虽很简单，但做起来却非常非常难。因为“自利”是人性使然，而“无我”貌似是“反”人性的要求。   　　二、如何进行公司化管理 　　如果不能消融“你”、“我”的边界，无法把事务所变成一个真正的团队，所谓的公司化，只是挂羊头卖狗肉而已，虹桥正瀚把它叫做“复杂的提成制”。 　　虹桥正瀚是如何做的呢？ 　　合伙人会议选举产生执委会（类似于公司董事会），再由执委会委任一名委员担任管理合伙人（类似于公司总经理），执委会按合伙人会议授权，行使事务所的主要决策事项。管理合伙人执行执委会决议，负责事务所日常营运与管理工作。 　　事务所分诉讼部、非诉部两大业务部门（各下设若干业务组），以及其它辅助部门。合伙人根据自己业务特长归入其中一个部门。部长负责整个业务部门的营运与管理。 　　管理制度的核心是合伙人的考核与分红。合伙人考核非常简单，只有5点： 确定每个合伙人的起始点数（最低2点，最高50点）。 每年小考一次，分不合格、合格、优秀三档，分别视情在0-2点的幅度内加点。 每满三年大考一次。不合格者可降点，优秀者可突破2点加点。但每个人调整的点数，不超过其上年度点数的一半，且全体合伙人总调升点数不超过上年度合伙人总点数的10%。 每个人到50点封顶。 考评由考评委员会参考合伙人述职报告，由委员依据各自内心的主观评价，投票表决得出不合格、合格、优秀的考评结果。 　　合伙人分红更简单： 　　某合伙人当年分红 = （事务所当年度可分利润 – 发展等三项基金）÷ 全体合伙人当年度总点数 × 某合伙人当年度点数 　　是的，你没看错，事务所对合伙人几乎没有什么硬性指标（包括创收！），而且完全依据主观判断来做出考评结果。或许看到这里，你非常疑惑，会有一大堆的问题。比如： 　　（一）为什么不考核合伙人创收？ 　　公司化体制最核心的是合伙人如何分配。大多数律所（包括以公司化管理著称的一些大所），合伙人分红无一例外地与创收挂钩。 　　为何虹桥正瀚坚持不对合伙人创收进行考核，合伙人既不设定个人业务创收目标，合伙人的分红点数与收入也不与其业务创收挂钩？理由是： 　　第一，律师业务从客户关系、业务开发、业务承办到实现营收，真正要做好，应该是一个众人合力的系统工程。将业务营收计于某一个或几个合伙人名下既难操作也很难做到公平合理，更重要的是会严重影响合伙人参与合作的积极性，从而形成内部壁垒； 　　第二，合伙人既是股东、更是职业