金杜律师事务所的管理模式.docxVIP

?漫谈金杜律师事务所的管理模式 　　自1979年恢复律师制度以来，经过三十多年的探索与实践，我国律师行业有了很大发展。随着全球经济一体化深入发展，特别是我国加入WTO后，法律服务的多元化和法律适用的复杂化，已经使我国律师处于机遇和挑战共存的特殊环境中。在这种背景下，合伙制律师事务所的管理和发展如何定位，如何适应新时代新的市场要求，毫无疑问，显得尤其重要。 　　金杜的法律服务品牌建设走在了全国的前列。受此启示，笔者试着根据多年从事金杜律师事务所管理的实践，就在新形势、新要求下如何建立和完善一套适合合伙所的运行机制和管理模式这一重要课题，谈些粗浅的想法。? 　　金杜概况 　　金杜律师事务所成立于1993年，是中国司法部最早批准设立的合伙制律师事务所之一。金杜总部设在北京，在中国内地设有11家分支机构（上海、深圳、广州、成都、重庆、杭州、苏州、天津、青岛、济南、三亚），并在中国香港、美国纽约和硅谷、日本东京设有分支机构，业务范围涵盖投资、证券、银行、保险、国际贸易、公司并购、破产重组、知识产权、诉讼仲裁。秉承不断创新及追求卓越的现代法律理念，经过20年的成长和发展，金杜目前已经成为中国实力最强的综合性律师事务所之一，合伙人210名，律师、代理人等法律专业人士1200名，员工总数超过2100名。另外，2012年3月，金杜与澳大利亚的Mallesons结盟，并在悉尼、墨尔本、佩斯、堪培拉、布里斯班拥有办公室。2013年11月1日，国际律师事务所SJ Berwin加入金杜，成为金杜国际联盟的一部分，其业务网络遍布布鲁塞尔、法兰克福、伦敦、卢森堡、马德里、慕尼黑、米兰、巴黎、中东（迪拜、利雅得）等15家办公室。此次联盟后，金杜在全球拥有30家办公室、2700多名律师，其中包括550多名合伙人，为全球不同需求的客户提供着优质的法律服务。? 　　金杜的管理模式 　　在国家改革大潮中成长起来的金杜，努力与国际接轨，创造性地引入国际同行经验，在实践中探索出了一条符合国情、有中国特色的律师事务所发展模式。? 　　集中统一的组织管理 　　金杜作为合伙制律师事务所，在成立伊始就遵循行业发展的本质特点，借鉴国际律师事务所的体制和管理机制，采取“公司化”和“一体化”的管理模式，实行一种集中统一的管理体制，对北京总部和各分所的业务、人员、行政、财务、资源共享等各个方面实行统一化管理。所有人员由事务所统一调用，所有收入由事务所统一支配，所有重大事项由事务所统一决策。在金杜，合伙人大会为事务所最高权力机构，管理委员会为事务所的日常决策和管理机构，管理委员会下设7个专业委员会，包括：合伙人发展和考评委员会、财务委员会、业务工作委员会、风险控制和防止利益冲突委员会、人力资源委员会、国际事务委员会和公益委员会。? 　　专业分工的业务管理 　　在业务部门的组织架构设置上，金杜倡导专业化分工，划分不同的业务部门，进一步划分业务领域。所内设立了六个业务领域，即公司业务（包括并购、房地产、外商投资、国际贸易、劳动等业务），融资业务（包括银行、保险等业务），资本市场和证券业务（包括证券、基金等业务），国际贸易业务（包括贸易救济、WTO争端解决等业务），争议解决业务（包括国内诉讼、国际诉讼、破产重组、IP诉讼业务）和知识产权业务（商标、专利、知识产权法律事务等业务），为客户提供综合法律服务。金杜每一个业务部门都由熟谙该业务领域法律和具有丰富经验的合伙人和律师组成，倡导合伙人和律师在每个业务领域都专注做精做细，并努力成为每个领域的专家。金杜不允许所内合伙人和律师从事不熟悉的业务，例如，风险特别高的业务领域证券，不允许非证券部的合伙人和律师从事证券业务，从内部冲突检索、立案程序、内核制度以及盖章程序进行实际控制，严格控制了其他部门从事证券业务。这一解决方案的实施，给金杜客户带来如下益处：使得金杜能够根据客户需要提供法律服务的业务领域，由在该业务领域具有专门经验的律师直接为客户提供有针对性的专业服务；使得金杜能够统一安排总部和各分所的优势力量为客户提供高度专业化的法律服务，这一优势在大型项目中尤为突出。? 　　一体化的财务管理 　　分配涉及律师事务所的根本利益。目前大多数中国律师事务所采用提成制。金杜在分配上杜绝提成，实行专业化发展，为律师之间的分工协作提供了良好的环境，从根本上解决了“提成制”对事务所发展的束缚和局限，而金杜的客户则从中直接受益。在遇到跨专业的业务需求时，相关领域的律师随时可以组合起来提供跨部门的支持和协助，以确保客户获得专业而全面的法律服务。金杜专门成立了考评委员会，对事务所的合伙人、律师的年度业绩进行考评。国外律师事务所都有工作量的统计，而根据中国的国情特点，金杜的考评委员会建立了民主评议制度，除了创收业务工作的贡献以外，考评时还要看合伙人为事务所做的非