海问和君合律师事务所合伙人分配模式.docxVIP

???? 今年的中国精英律所报告指出了目前中国律所在国际形象上的上升程度。但是，这是中国律所正在改变的唯一方面吗？?????? 对于中国律所，它的国际竞争对手们所持的普遍看法是：这些律所没有实现财政一体化，缺乏任何真正的合伙人关系。大多数律所像律师会所（chambers）一样有效运作，在这里，只有成本是共同负担的。在同一个品牌下，个人或团队独立工作。?????? 这样一来，不难想到，与同一家律师事务所不同合伙人和办公室合作的客户，得到的工作质量和服务体验常常是参差不齐的。?????? 当外国律所和国际公司不得不依赖于中国律所来给出本地法律意见时，这个问题时常出现。?????? 一个国际律所的中国区合伙人对把工作交给中国律所的建议是：“更重要的是寻找合适的合伙人和律师，而不是寻找一个大牌律师事务所。”????? ?这个问题的核心是合伙人的利润分配制度。“打多少吃多少”仍然是中国律所目前的主要分配模式。但是，在实际操作中，从简单的基于佣金或费用的分摊模式，到更复杂的允许合伙人分享部分律所利润的模式，它以各种各样的形式存在。????? ?今年的中国精英律所研究表明，在中国八大“红圈”律所中，只有四家为权益合伙人提供了统一的“利润池”。????? ?但是，在这个国家排名前30的律师事务所中，越来越多的律所正设计架构来鼓励合伙人之间的团队合作和案源转介。然而，如果没有一个精心设计的合伙人分配模式，这些值得鼓励的行为将变得难以驾驭。?????? 海问和君合，这两家在今年年初改造了他们分配模式的顶级律师事务所，很好地证明了这一点。?????? 这两家律师事务所对分配模式的全面变革传达了这样一个信号，即传统的市场领导者都不得不重新设计自己的合伙人关系以应对中国法律服务市场发展的新阶段。在这个阶段的中国市场里，机构性的关系变得更加重要，同时，新一代的明星律师也受到高度重视。三年计划?????? 众所周知，君合是英国“魔法圈”律所Slaughter and May“最好的朋友”，经常和金杜律师事务所一起被同行誉为中国法律服务市场的两只领头羊。?????? 君合成立于1989年，是在中国法律服务市场中历史最悠久，最负盛名的法律品牌之一。它以其稳定的合伙人关系，健康的成长模式，民主的管理方式以及一流的培训和职业发展计划在业界享有长期的声誉。正是这一点使它获得了像Slaughter and May这样国际大所的“友谊”。?????? 然而，与该所有密切关系的人士表示，尽管它在最近几年的收入以两位数的百分比增长，但其增长势头停滞不前，在高端交易中占有的市场份额也在下降。????? “在君合近年来的发展中，其市场影响力和在高端交易中的占有率似乎已经陷入停滞，”一位市场观察员指出，“当你把它与金杜、中伦与方达进行比较时，这种发展的放缓则更为明显。”?????? 君合律师事务所的创始人和管理合伙人肖微坦言，他的律师事务所正面临着新的挑战，他的合伙人们也感受到了这一困境。The Lawyer杂志今年八月曾报道，君合北京总部开始了一项为期三年的改良型“锁定步伐”(Lockstep)分配机制（即一种合伙人分配与升任合伙人的年限挂钩的分配模式）试验。???? ? 这一最新的合伙人薪酬改革旨??在重振律所的业务增长，并且帮助律所建立一个更强大和更具进取心的合伙人关系。?????? 在此次改革中，肖微开始在今年年初尝试一种以评估为基础的合伙人分配模式。而在此之前，它运行在一个从2003年开始采用的松散的以业绩为基础的分配模式之上。?????? 在试点方案下，75%的权益合伙人已经被转移到了这种合伙人分配的新模式中，其余合伙人则仍然停留在原有的机制上。?????? 而在新的机制中，合伙人已经被按照过去三到五年里对律所整体收入的贡献大小分配了适当的初始点值。由六名成员组成的绩效审查委员会将在每年年底根据合伙人的整体表现为合伙人增加点值。?????? 被评估的要素包括案源引入，工作执行，管理职责，行政技能和其他非财政贡献，如花在市场推广和律师培训上的时间和精力。?????? 这种方法和君合的“红圈”同伴们明显不同：决定仅仅根据个案做出，也没有“锁定步伐”（Lockstep）的分配机制。即便如此，这也并不是一个完全的新发明，包括众达（Jones Day）在内的多家美国律所早已采用了类似的机制。?????? 君合的合伙人都被要求根据绩效标准，在一个全所范围的IT系统内记录他们所有的业务投入。这些数据将被提交给审查委员会，以对每个合伙人为律所的整体成功做出的相对贡献进行彻底的年度考核。数据和记录的详细意在确保决策的客观公正。管理合伙人肖微享有对任何分配进行审查和修改的最终决定权。?????? 肖微说：“很长一段时间以来，我们一直鼓励团队合