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第 PAGE 2 页 共 NUMPAGES 19 页 行政中心工作调研报告 ***，您们好！ 集团行政中心按计划2013年9月2号至21号对东莞恒业、浙江恒业和武汉恒业进行了工作调研，现就本次调研过程中发现的问题及对策报告如下： 一、存在的主要问题及对策（改善建议） 1、公司管理机制问题及对策 1.1用人机制瓶颈问题 公司目前中高层管理人员多以内部提升为主，他们在管理风格上大多偏向技术型和经验型管理，既懂管理又懂技术的复合性人才不多，而且很多管理人员在公司服务期限较长，公司又很少组织他们与外界（同行业）进行学习、交流和沟通，使他们无法接触到当前同行业最先进的管理方法，这样容易导致他们思想保守、僵化，凭以往经验式管理，创新意识不强，不能与时俱进。久而久之，公司在管理水平上就会慢慢地就掉队，跟不上时代发展步阀，从而导致公司的产能在逐步下降，但管理成本却在逐步上升（主要表现在员工流失严重、品质异常增多、产品交期无法保证、机器设备使用效率不高、员工的生产效率不高等现象），资本的投资回报率在逐步下降。据了解两年前也就是2010年的时候，东莞恒业在生产旺季月产能达2000多万，浙江恒业月产能达1400多万，而与今日东莞恒业在生产旺季月产能为500-700万，浙江恒业月产能400万在左右相比，实在是不可相提并论。为什么会出现这么大的反差呢？员工还是以前的老员工，机器设备还是以前的，厂房也是以前的厂房，但是工厂的高管（厂长）换了不同的人在做。这两年公司未对外聘请专业的职业经理人管理东莞恒业厂和浙江恒业厂，而是任用自己培养和熟人推荐的人才管理工厂，从而导致了目前这种状况（当然这里面固然有市场环境因素、客户因素等诸多因素的影响），但有一个不可忽视的重要因素，那就是既性技术又懂管理的复合性职业经理人对工厂产能和效益的影响作用不可低估。目前公司在管理上出现了瓶颈，就是用人机制瓶颈。 对策：要突破用人机制瓶颈，首先必须要突破用人观念，对公司的高层管理人员（部门经理级﹤含﹥以上管理人员如经理、总监、厂长、副总经理等）应从外部聘请专业的职业经理人来管理，让职业经理人运用最先进的管理模式改变公司目前滞后的管理模式，打破目前这种用人格局。当然在引进专业职业经理人管理公司的步骤上要循序渐进地进行，可以先在其中一个工厂进行，然后将任用职业经理人管理工厂的效果与自己内部提升的人才管理工厂效果进行对比，找找存在差距的原因，相互交流，达到共同提高的目的。在引进职业经理人的过程中行政中心要加强对他们的管理和控制：一是要聘请既懂技术又懂管理的复合性人才；二是要聘请有在与本公司相同文化背景的企业工作过的人才，这样的人才能认同公司企业文化，避免出现因文化差异而出现水土不服，浪费公司资源；三是必须加强对职业经理人的考核与监督，例如聘用时与其签订聘用协议，在协议中明确规定其薪资收入分成两部分，一部分固定工资收入，另一部份是绩效考核工资收入（列出详细的考核指标、标准和考核周期）。在考核期内，如果其达到预期考核目标，则可拿到全额绩效考核工资；如果未达成考核目标，只能按达成考核目标的比例拿取绩效考核工资；如果其超过考核目标，则可按超过目标的比例拿取超过绩效考核工资部分的奖励。公司应通过这种灵活的、有挑战性的、有刺激性的薪酬模式来管理好、用好职业经理人，达成公司预期经营目标。正所谓“不破不立”，希望能通过专业职业经理人才的引进这种用人模式从而突破公司目前在用人机制上的瓶颈。 1.2公司在组织管理机制上“人治”现象严重，“法治”意识淡薄。表现在： 1.2.1公司规章制度（如人事、行政、销售、采购、生产、品质、仓库、客服等部门管理制度）不多而且不完善，不能适应公司管理发展需要； 1.2.2有法不依：在公司本来规章制度就少的情况下，个别部门负责人法治意识淡薄，不按规章制度办事，带头破坏规章制度，有法不依，使规章制度形同虚设，成为一纸空文； 1.2.3个别下属为迎合部门负责人，工作中遇到问题不按规章制度办事，而是向领导请求指示，结果难免会因为领导的私人喜好原因出现偏颇、不公正等现象。 对策：要突破“人治”瓶颈，推行“法治”这种长治久安的策略步骤如下： 1.2.4首先公司各部门、各岗位及岗位从业员工的日常行业规范必须要有法可依，有法必依。即公司行政中心应根据公司管理需要制定和出台如人事、行政、销售、采购、生产、品质、仓库、客服等部门管理制度并强有力地推行，要求各部门、各岗位及所有员工必须按规章制度办事，培养依法办事的企业文化。 1.2.5其次是执法必严、违法必究。执行公司生效规章制度，各工厂行政部是主导部门和监督部门，其它职能部门是执行部门，行政部门必须严格要求和督促其它职能部门和员工严格遵守公司规章制度，对于违反公司规章制度的部门和员工要坚决给予相应处罚和纠正。 1.2.6第三是行政中心要根据