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战略导向绩效管理体系的设计——人力资源内训教程之二2004-7课程内容企业发展战略与绩效管理基于企业战略的绩效管理体系绩效目标管理绩效管理过程绩效考评制度设计绩效管理组织与责任体系绩效管理全景案例2004-7企业发展战略与绩效管理2004-7绩效管理存在的主要问题1、“两张皮”现象2、流于形式现象3、考核当“大棒”现象2004-7绩效管理的战略地位企业的使命与愿景 企业文化与价值观企业发展战略组织人员经营目标绩效管理薪酬分配人力资源平台2004-7战略实施控制图 组织系统（组织与人）经营目标CS×A战略结束—BF控制过程如下：步骤1：设定经营目标A，该经营目标是组织系统的输入信号。步骤2：“组织系统”在接到输入信号A后，产出结果S。步骤3：对输出结果S经过分析，处理后得出反馈信号B。差异信号C=A—B，作为“组织系统”的输入。步骤4：“组织系统”在新的输入C的作用下，产出输出结果S‘。 如果S‘不能达到预期的结果，则重复步骤3、4来调整输出结果。2004-7绩效管理是企业战略落地的载体公司总目标 由下而上汇总业绩由上而下分解目标分公司/事业部目标部门目标个人目标2004-7绩效管理是构建和强化企业文化的工具企业文化的强化作用企业文化的构建作用2004-7绩效管理是企业价值分配的基础价值创造农业经济时期由土地和劳动创造工业经济时期由资本、企业家和劳动创造新经济时期由企业家、知识、资本和劳动创造 对价值创造者的认定，就决定了价值的分配权。2004-7绩效管理是企业价值分配的基础价值评价1、经营绩效述职报告体系2、以战略目标为导向的绩效评价体系3、以任职资格位基础的职业化评价体系4、以素质模型为基础的潜能评价体系5、以绩效循环为基础的管理能力评价体系 通过以上五大评价体系，建立企业内部的分层分类立体架构评价体系。2004-7绩效管理是企业价值分配的基础价值分配结果直接影响价值创造者是否还会创造价值主要是确定分配机制、分配形式、分配结构关键在于评价的客观性价值分配的形式：1、组织权力：职位晋升、职权、机会2、经济利益：工资、奖金、股权、福利等2004-7绩效管理是提升管理的有效手段提高计划管理有效性提高各级管理者的管理水平暴露企业管理问题2004-7 基于企业战略的绩效管理体系2004-7绩效绩效的来源，即企业价值来源股东利益最大化创造和维持社会的和谐事先利益相关者的整体利益适度与均衡顾客满意度 企业要想在短期目标和长期繁荣中求取平衡，要想获得可持续的“绩效”就必须在外部客户和内部员工两者之间取得平衡，必须注重知识员工的利益，或至少将他们的利益放到足够高的位置。2004-7绩效如何看待和判定体力劳动者和知识员工的绩效体力工作者的工作及其生产率1、观察他们所从事的工作并逐步分析其连续动作2、将每个动作所需体力和时间记录下来，将不需要的步骤淘汰掉3、找出最单纯、最简单、最省力、最快捷的方法完成4、将这些动作排序，并重新设计工作所需工具 通过生产量、品质、及时性等明确的量化标准进行衡量2004-7绩效如何看待和判定体力劳动者和知识员工的绩效知识工作者的工作及其生产率1、任务是什么？2、知识工作者必须自己管理自己的生产率，并有自主性3、不断创新必须是知识工作者的工作、任务和责任之一4、持续学习以及持续不断的教导5、不只是量的问题，质也重要6、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作2004-7绩效什么是绩效（有以下几种观点）“绩效”=“完成了工作任务”“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”绩效=结果+过程（行为）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）2004-7绩效几种主要定义适用情况对照表 绩效含义适应的对象适应的企业或阶段完成了工作任务 体力劳动者 事务性或例行性工作的 人员结果或产出 高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员 高速发展的成长型企业 强调快速反应，注重灵活、创新的企业行为基层员工 发展相对缓慢的成熟型企业 强调流程、规范，注重规则的企业结果+过程（行为/素质）普遍适用各类人员做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员2004-7绩效管理与绩效考核的本质区别案例：王经理的烦恼2004-7绩效管理不是什么？简单的任务管理评价表寻找员工的错处，记员工的黑帐人力资源部的工作迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用一年一次的填表工作绩效考核对事不对人2004-7绩效管理是什么？1、绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。期望员工完成的工作目标员工的工作对公司实现目标的影响员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排