战略执行陷阱.docxVIP

精品文档 精品文档 PAGE PAGE3 精品文档 PAGE “掉到坑里了！”一个咨询公司高管朋友在饭局上说。 一家国有地铁公司花大价钱请某世界知名咨询公司为自己画出了“战略地图”，并以浩浩大荡的气势开始了战略执行，但至今的结果是，文件出了一大堆，运动搞了好几次，也有一些业绩上的变化，但公司始终感觉是换汤不换药。 眼看伟大的战略就要变成空中楼阁，于是，又请到了朋友他们这类精晓于详细领域的咨询公司辅佐战略执行。他接过不少的这样的单，越来越觉得这些客户可能调入了同样的陷阱，于是我们开始议论：战略执行终究怎么了？ 思维理念之惑 我问他：“战略执行的问题很多时候因为战略本身， 他们的战略有没有问题？” 朋友摇摇头： “他们的战略主题是要在地铁这样一个传统服务行业里打造一种新型的服务体验，无论是从行业趋势仍是从市场需求来看，都是应有之义，战略框架也算完备。他们的问题在于执行环节却出现了‘耗散’。” 我点头：“从‘价格战’到‘价值战’，从卖服务本身到卖服务体验，确实是服务业的转型方向。”朋友接着说：“他们的高层不满意的是，中层的工作不能有效支持战略。一方面，有的工作是为了战略落地，但执行的过程中却出现了偏差；另一方面，相当一部分战略层面的理念 没有在执行层面得到落实，中层甚至没存心识到这些工作相关战略！ ” 我笑笑：“高管要求很高，在这样一个国有公司里，应该能够对中层产生触动，不同部门、不同中