战略规划部定位.docVIP

精品文档 精品文档 PAGE PAGE3 精品文档 PAGE 战略是一个非常时髦的管理词汇，不少有一定规模的公司都建立了战略规划部或公司发展部等部门来特意从事战略规划。在我们接触的一些公司中，发展战略规划部门的定位常常近似学院派的研究部门，平时收集一些行业的信息，写一些战略报告给总经理，事实上成为一个高级秘书。在实际运作中，这些战略部门的所谓战略，几乎无法在公司实际操作中落地，一方面是因为离公司的实际太远，另一方面是因为缺乏实施中的落点，战略被释稀了，最终 战略回归为书面的报告被存入档案。战略规划部实际上在许多公司形同虚设，没有发挥其真实应该发挥的公司运作的主导功能。 要解决战略规划部的定位问题，我们认为首先应该明确战略规划是什么，战略规划的流程是什么，战略规划要达到的结果是什么。 现代管理大师彼得·德鲁克却认为：关于管理人员很重要的是要认识战略规划不是什么。 一、它不是一个魔术箱，不是一堆技术。它是责任而不是技术，是回答么？”或“它应该是什么？”  “我们的公司是什 二、战略规划不是预测。它并不想掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。未来是不可预测的。如果我们试图预测未来，就只能使我们思疑自己当前正在做的事。 三、战略规划并不波及未来的决议。它所波及的是当前决议的未来性。决议只存在于当前。 战略决议者所面临的问题不是他的组织明天应该做什么，而是“我们今天必须为不确定的未来