华为“零缺陷”质量管理体系历程.docxVIP

精品文档 精品文档 精品文档 . 华为“零缺陷”质量管理体系历程 从流程管理，到标准量化，尔后是质量文化和零缺陷管理，再到后来的以客户体验为导向 的闭环，华为质量管理体系是跟从客户的发展而渐渐完善， 在这一过程中还特别借鉴了日本、 德国的质量文化，与华为的实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改良的质量文化。 在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真实把质量作为中心战略，应该起于2000年的一次质量大会。 起点：呆死料大会 华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量怎样帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。 从2000年开始，华为已经走上了发展的迅速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着，迅速向前飞奔。 正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大； 以客户为中心的华为职工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去填补质量带来的问题。 但这就好像一个死循环，以客户为中心是华为的中心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。 那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。但公司的迅速成长，带给像他这样的新职工巨大的自我成长时机。“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多 地获得订单。就在这时候，任正非亲自主持召开了一次质量反思大会。 ” 从客户那里换回来的坏设施的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正 非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个陈设，时时刺激着每一位当事人。 这次大会成为华为公司将质量定为中心战略的一个起点。但质量体系的建设，则是一个更漫长、波折的过程。Mars在近二十年光为的工作经历中，在不同的部门历练过，也经历了华为质量体系建立的全过程。 02随着客户成长起来的质量体系 第一阶段，鉴于流程来抓质量 2000年的华为，将目标锁定在 IBM，要向IBM这家产时全球最大的 IT公司学习管理。 当年，IBM公司帮助华为建立集成产品开发 IPD流程和集成供给链 ISC体系。 那时，印度软件开始迅速崛起，任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。所以华为成立了印度研究所，将CMM软件能力成熟度模型引入华为。 IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。 IPD和CMM是全球通用的语言体系， 这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期， 全球通用的语言使得客户能够理解华为的质量 体系，并能够接受华为的产品与服务。 第一阶段帮助华为实现了鉴于流程来抓质量的过程。在生产过程中，由于人的不同会致使产品有很大的差别，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。 . . 第二个阶段，鉴于标准抓质量 随着华为的业务在欧洲大面积开展，新的问题出现了：欧洲国家多，运营商多，标准也多。 华为在为不同的运营商服务时，需要仔细认识每一家的标准，再将标准信息反回到国内 的设计、开发、生产制造环节。欧洲的客户认定供给商质量好不好，是有一套详尽的量化指标，比方接入的速度是多少，稳定运行时间是多少，等等。 在几年前，业界有新手机发布的时候，在不同的国家都要有不同的发布时间，原因在于 每个国家用户的需求不同、政府监管要求不同、行业质量标准也不同，手机厂商就必须要针对不同国家做适配后再发布。经过多年的探索，华为现在已经能够全球统一发布新款手机，而这完全鉴于这些年关于标准的探索。 这是华为质量体系建设的第二个阶段，在这个磨炼的过程中，华为渐渐意识到标准关于质量管理的作用。 随着欧洲业务成长起来的，是华为自己的一套“集大成的质量标准“。在这个阶段，在流程基础上，加强了标准关于质量的要求，通过量化指标让产品得到客户的认可。 第三个阶段，鉴于文化抓质量 接下来，华为的开拓重点到了日本、韩国等市场，来自这些市场的客户的苛刻要求让华 为对证量有了更深入的理解。 在拓展欧美市场时， 只要产品有一定的达标率就能够知足客户要求， 就被定义为好产品。 可是产品达标率到了日本就行不通，在日本客户看来，即使是百分之一、千分之一的缺陷，只要有缺陷就有改良的空间。 工匠精神，零缺陷，极致，这些词时时折磨着华为的职工。在流程和标准之外，质量还 有更高的要求，这需要一个大的质量体系， 更需要一个公司质量文化的建设。 只有将质量变 成一种文化，深入到公司的每一个毛细血管，所有职工对证量有共同的认识，才可能向 “零 缺陷”推进。 2007年4月，华为公司 70多名中高级管理者召开了质量高级商讨会，以克劳士比 “质量 四项基来源则”（质量的定义、质量系统、工作标准、质量权衡）为蓝本确立了华为的质量 原则，这就是华为质量史上的“十