亚马逊高效研发秘密.docVIP

亚马逊高效研发的秘密 本文来自作者：任发科 在 GitChat 上的精彩分享「宇 宙对我们说不， 但我们以血肉之躯来回应，高声说 ‘是 的！’」——Ray Bradbury 成立于 1994 年的亚马逊公司，一直以来都是颇具争议的存在。多年来， Jeff Bezos 在用户至 上（ Customer Obsession ）的理念下，让整个电商业务通过价格、选品和可用性（ availability ）聚焦于客户体验，并为获取长期优势而持续将收入投入到保持低价、扩大规模以 及优化仓储和物流等基础设施上。亚马逊这种持续故意的不盈利，不只使亚马逊与华尔街的投资人之间的关系微妙 而紧张（多年来从未对股东分红，此后也不会！ ），而且其模式也不断被质疑是旁氏骗局（ Ponzi scheme ）【注 1】 。同时， Jeff Bezos 对社会凝聚力的质疑以及其反传统的管理方式【注 2】也极大地塑造了亚马逊内部带有矛盾的角斗士工作文化，这样的文化被详细化为 14 条领导力准则并用以 指导整个公司范围内从上至下的平时决议。虽然对这种文 化不乏指责的声音，但也有众多走开亚马逊的职工表达了 对这种工作方式的热爱。在这种文化指导下的技术研发工 作也展现出非同寻常的特点：亚马逊在物流管理、介绍引 擎、 Web2.0 、云计算、人工智能、数据化管理、平台设 计、 DevOps 等领域一直走在行业前列，不乏叫好又叫座的 产品。但从外部看，其在开源社区和公然的技术演讲中却 鲜有声音，与外在的沉寂不同，在亚马逊内部，研发则是 另一番情景，一个又一个想法被不断提出和尝试，各团队 为了共同的目标高效地竞争与合作，知识和经验被不断的 累积与分享 我自 2009 年加入亚马逊至 2014 年底离 开，期间接触了多个团队的技术研发和研发管理的工作。 在走开亚马逊加入创业公司后，研发团队遇到的一些问题 常常将我带回对往事的思考取： 「是什么让亚马逊的研发如此不同？」，「怎样学习亚马逊的经验来打造高效的研发团队？」 。本文正是我近几年对亚马逊研发和管理的一些思考，并结合了详细实施的一些经验。由于整个亚马逊的 研发和管理体系的复杂性，加之多半结论也是鉴于实践的一些揣摩，其中不乏不妥和错误之处，望阅读的过程中加以匡正。最后，亚马逊那种直接鼓励竞争性的角斗士文化本身就有非常大的争议，其本身确实不是以优先考虑职工感觉为出发点。但作为亲历者也确实能够感觉到在压力下不断创新和超越自我所获得的知足感。因此，有关文化的议论并不是是非对错的探讨，读者还需要自行判断和采用。亚马逊飞轮成为全球最以客户为中心的公司，在这里，人们能够找到和发现他们想从网上购置的一切。—— 亚马逊网站使命宣言 Bezos 通过一张图（如图 1）解说了亚马逊的运营逻辑，这逐步演化为整个亚马逊电商的运营 中心——飞轮（ Flywheel ）。这个飞轮简单解释如下：亚马 逊提供丰富的选品和购物便利，而丰富的选品和购物便利 带来了更好的用户体验，用户体验的提升引发更多的消费 者到达网站，流量的提升将吸引更多的供给商加入，结果 进一步丰富了选品。而这又使得亚马逊能够通过供给商竞 争以及在更广泛的基础上分摊成本来进一步降低价格，价 格的降低又使消费者的满意度进一步提升，这个良性循环 持续发生，推动这亚马逊整个平台越来越好。图  1：亚马逊 飞轮而  John Rossman  在《 The Amazon Way  》中（  The Virtuous Cycle Goes Fractal: The Flywheel Effect  ）更为详尽 地阐述了亚马逊飞轮以及有关的三位一体（ the holy trinity ）：价格、选品和可用性。 【注 3】亚马逊飞轮背后暗 藏着这样的逻辑：一旦中心部分各就其位，飞轮被激活， 飞轮就会随着时间产生持续的动力并变得更强。在整个循 环中，每个部分会产生自己的能量，这又被用来驱动系统 的其它正能量。在亚马逊的研发体系中，近似飞轮这样的 良性循环体制发挥着广泛而巨大的影响，大到人员招聘和 培养体系，小到过后剖析体制的设计，甚至亚马逊平台化 的思路中也多有近似的飞轮思想。 【注 4】此外，之后将要 介绍的领导力准则，其各个部分往往也会相互影响，形成 近似飞轮的体制。正如 John Rossman 在《 The Amazon Way 》中所说，「一旦你在组织中成立起责任感 Ownership ），它就会像飞轮同样驱动着创新与简化 Invent and Simplify ）」。领导力准则“ It would certainly be much easier and socially cohesive to just compromise and not debate, but tha