平衡计分卡操作流程的管理 .pptxVIP

平衡计分卡操作管理的流程 BALANCED SCORECARD; ;平衡计分卡问题的提出; B、传统财务对以往业绩进行衡量 而平衡计分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。;1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的战略管理工具。 BSC是从企业管理的四个维度出发，将企业战略转化为四个维度业务紧密组成的系统。;学习与成长;什么是BSC的四大维度?;;战略性的平衡计分卡;某建筑公司;11;服务行业（保险）的平衡计分卡系统;BSC的特点之二——四个平衡; 平衡计分卡具备“平衡”的特点即： 外部和内部之间的平衡 外部－客户和股东 内部－内部管理和员工 结果指标和驱动指标之间的平衡 成果－利润、市场占有率 驱动－新产品开发投资、员工培训等 财务和非财务指标之间的平衡 财务— 利润净额，资产回报率 非财务— 学习与成长，客户忠诚度，顾客满意度等 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－短期利润 长期－市场占有率，客户满意度;BSC的制定流程;某企业平衡计分卡;平衡计分卡系统; ;;;; 内部环境的优势与劣势;使命;;;;;;净利润增长;;;;战略要到达成什么？ ;;指标形式;;战略要到达成什么？ ;行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距; ;; ; ;部门指标体系设计步骤与方法;职能指标分析表;个人平衡计分卡的分解步骤;个人平衡计分卡的实例;自下而上的执行;;使战略管理成为 核心能力!;每年6月30日前完成;BSC的实施流程; ;美孚公司;降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） ;;; 历史上，和其他竞争对手一样，Mobil试图销售很全的产品和服务给所有的消费者。Mobil加油站和附近的折扣加油站的价格大致相同，主要是为了不失去市场份额。 ?? 试图提供很全的产品和服务，但还要降低价格，避免客户被低价折扣加油站抢去，这基本说明了Mobil在1990s早期的财务业绩很差的原因。 当他们讨论发展一个新的盈利的增长战略时，Mobil高层对为什么客户愿意多付每加仑0.06-0.10美元购买Mobil汽油分歧很大。 最后他们的注意力集中到汽油市场部最近的一份研究报告上，该报告把客户分为五部分。;美孚的增长战略—理解顾客;顾客层面;使顾客产生优良购买体验的因素研究;Mobil认为客户的购买体验是其战略的中心,所以它投资在一个新的考核系统：“神秘顾客”。Mobil雇独立第三方每月派一个代表（神秘顾客）到每一个Mobil加油站加油和购买快餐，在二十三项指标的基础上评估体验，综合得到这个加油站本月的神秘顾客分数。 至此，Mobil在客户方面有了一个相当简单的一系列目标和考核：三个结果考核（三个目标市场的市场份额??）和一个期望能驱动结果的价值法则的综合考核（神秘顾客评分）。;?? Mobil不直接卖给终端客户。Mobil的直接客户是独立的加油站业主，这些授权的零售商从Mobil购买汽油和润油产品，然后在Mobil品牌的加油站卖给消费者，如果消费者要得到一个优秀的购买体验，这种体验必须由独立的加油站来完成，加油站业主很显然是Mobil新战略的一个关键部分。 ?? 过去，Mobil没有把零售商作为它的战略的一部分，有时候关系甚至很紧张，零和局面现在Mobil知道，除非它停止把零售商看作对手，它的战略不可能成功，零售商是战略的一部分，在每天的每一个交易中把战略提供给客户。 Mobil采用增加零售商利润为一个目标，Mobil